刘慧玲

摘要：随着经济全球化的不断发展，企业间的竞争日趋激烈，倒逼企业不断完善管理方式，提高管理水平。因此，全面预算管理逐渐被越来越多的企业认可，并作为改善企业管理水平的重要手段。全面预算是对企业经营活动进行规划，形成反映企业经营活动的预期规划，和即将实施的经营目标。它需要企业明确经营目标、协调各方面关系，控制经济活动，开展业绩评价。全面预算内容包括：业务预算、资本预算、财务预算等。在实施全面预算管理过程中，尽管经过不断摸索与实践，但仍存在诸多问题。本文针对全面预算管理对企业的重要性，就实施过程中存在问题，提出针对性的对策建议，以期为相关企业提供参考借鉴。

关键词：企业;全面预算管理;问题;完善建议

全面预算管理是制定年度經营目标和工作计划的基础，也是一项“全业务、全过程、全员参与”的系统工作。根据企业所面临的内、外部环境，在企业内部进行科学、合理的预测及判断，对关系企业战略目标和经营规划重点工作进行有效规划。通过全面、系统的组织开展企业全面预算工作，切实做到全员参与、全过程控制、系统组织和有效推进全面预算工作，能够为企业编制经营规划和建立绩效考核体系提供有力支撑，使预算在企业经营管理中发挥重要作用。

一、企业实施全面预算管理的重要性

全面预算是在企业决策层经营预测、管理决策得到切实保证的大前提下，以企业的经营战略为核心，具体安排有关预测期内企业资金的流转、各项业务的收支活动，经营成果和分配活动等资金的运转情况。企业全面预算主要由业务预算、筹资预算、财务预算等共同构建而成，其中：预算期内的业务预算专指预算期内影响企业现金收支业务活动所构成的预算;预算期内的筹资预算，指企业在预算期内新增的长短期借款等;预测期内的财务预算，主要由预算期内的资产负债表、利润表、现金流量表所构成。

实施全面管理可以有效提升企业的经营效率，企业的发展与经营效率水平密不可分，企业的发展步伐迈得越大，伴随着企业经营效率就要越高。全面预算是对企业经营管理活动的统筹规划，是站在全局的角度进行科学合理的安排，将企业各部门有效的联结起来，形成合力，通过经营战略的落地，不断推进企业发展。同时，全面预算管理为业财融合搭建平台，实施过程需要财务部门与业务部门紧密结合，财务部门需要业务数据做支撑，业务部门需要财务数据做指导。因此，业财融合是全面预算的基础，全面预算管理促进了企业的发展，三者之间呈现相互促进的良性循环态势。

二、企业全面预算管理中存在的问题

（一）预算编制脱离企业实际运营情况

企业在制定年度经营计划时，往往是以上年实际经营成果为基础进行调整，并没有结合企业的中长期发展目标，年度经营计划不是在深入分析行业市场情况，以及行业内企业实际情况后编制的。由此令年度经营计划既不符合企业实际经营情况，又脱离行业经济发展状况。

（二）预算执行与控制不到位

首先，企业缺乏有效的预算执行分析制度，分析导致预算差异影响因素;政策、法律、销售、生产、财务等方面基础资料的收集不足，当遇到外部市场条件发生变化时，对产品质量的把控、新技术的推广与应用等不确定因素存在管理缺失，不能有效的对企业的经营风险与财务风险进行把控，致使全面预算的效用难以发挥，同时加剧了预算执行难度。

其次，全面预算编制需要由全体员工共同参与完成，但是绝大多数企业将这项工作交由财务部门独自承担。由于全面预算应根据企业经营目标，再结合各部门业务活动作出相应的业务预算，最终由财务部门汇总并最终形成。所以很多企业就认为，全面预算管理应由财务部门独自负责，导致相关部门配合意识差，出现各相关部门提供的数据缓慢，加之数据质量水平参差不齐，可能会出现采购量与生产水平不匹配，生产水平与销量脱节，甚至财务人员为按时完成全面预算编制工作，不得不“闭门造车”。

最后，预算下达后多数企业没有根据预算数或未依据预算进行事前规划、事中控制、事后总结的过程管理，实际执行与预算相脱节，使企业预算管理不能有效发挥作用。

（三）预算调整管理存在欠缺

预算方案经由预算管理委员会审核通过后，为体现预算的严肃性，以及强调实际与预算执行的可对比性，防止各相关部门在编制预算时走形式，因此不允许对预算进行随意调整。预算是预测未来一定时期内企业经济活动和财务状况，也就是说预算是规划未来、管控未来、落实经营目标功能的管理行为。当企业内、外部环境发生变化，或者预算执行过程中运营情况与预算要求出现偏差，此时偏执于执行原有预算的行为，只能导致加大企业运营成本。例如：行业经济发展出现异常变化时，企业收入没有完成，预算调整也没有及时跟上，预算资源还是按照年初进行;或者该花的钱花不掉，该做的事情没做好，不该发生的还在继续，并与企业实施全面预算管理的最终目标相去甚远。这种情况下，企业实际经营情况与预算差异及原因分析也变得毫无意义。

（四）预算考核未落到实处

企业大多会按照月、季、年将预算与实际完成情况进行对比和分析，但是缺少将预算考核指标纳入企业预算考核范围，或只作为部门考核范畴，没有将预算指标进行层层分解落实到每个员工的考核，预算指标仅仅下达到管理层，远远不能达到“人人肩上有指标，项项指标连收入”的效果，导致预算指标考核存在极端，好似“空中楼阁”自始至终高高在上，不能落到实处，不能发挥规范预算执行的作用，使预算考核与执行出现“两层皮”现象，最终使预算管理如同走过场，形同虚设。想要建立健全的预算考核机制，不能仅停留在企业管理层绩效考核范围内，缺少与全体员工绩效考核挂钩。另外，企业对于全面预算管理考核奖惩存在缺陷，不能激发员工的参与意识，甚至对此项工作带有抵触情绪。由于预算考核不到位，就不能通过考核发现问题、寻根究源，进而降低了全面预算管理的效率和效果，使企业管理陷入死循环的局面。

三、加强企业全面预算管理的对策建议

（一）规范全面预算组织分工及编制

企业设置预算管理委员会，由企业的管理层共同组成，负责预算管理相关事项。预算管理委员会负责拟定全面预算目标、政策、编制具体实施细则、审核通过全面预算草案、下达全面预算、对预算编制和执行中的问题进行协调解决，督促企业各部门按期完成预算目标。企业所属生产、销售、采购等相关部门负责各自职责范围内的预算编制、执行、差异分析等工作，并根据预算管理委员会的指导，做好企业全面预算的综合平衡等工作。各相关部门负责人参与公司预算编制工作并对预算执行结果承担责任。预算执行需经企业各部门共同完成，在预算管理委员会的指导下，负责本部门的预算编写、执行及分析工作，并随时接受来自企业内审部门的监督考核。预算执行效果由各相关部门负责人承担责任。全面预算管理始于预算编制，编制水平高低对预算执行结果起着决定性作用。全面预算编制要以预算管理委员会下达的指导方针为基准。全面预算应当紧紧围绕企业的战略目标和经营规划，以业务预算、资本预算为出发点，将经营利润作为实际目标，将现金流作为核心进行编制。企业编制全面预算应根据内部责、权、利分工权限进行，还应“坚持三个基本原则”，即：坚持效益为先原则，确保以收定支;坚持积极稳妥原则，实行总量平衡;坚持权责对等原则，确保措施的切实可行，紧紧围绕战略规划推进预算

实施。

此外，企业编制全面预算应根据各预算执行单位所承担的职责和权限，编制不同形式的预算，并按照先业务预算，后财务预算的流程进行。编制全面预算，应遵循“板块牵头、业务为先、条线支持、财务汇总”的步骤。按照既定目标、编制上报、审查平衡、审议批准、最后下达执行的实施流程，并制定详实的全面预算编制政策。

（二）建立健全预算控制与执行

全面预算经由预算管理委员会审核后，应及时组织实施，对预算指标进行分解并逐级落实，从横、纵两个维度，辐射至各相关部门，甚至各个具体岗位，构成全方位的预算执行管理体系。以金额控制为目标是预算控制的方法原则，同时根据企业自身的具体情况结合使用项目管理、数量管理等方法。企业应当强化对现金流量着重管理的财务预算，按时组织预算资金的流入，严格控制预算资金的流出，以保障资金收支平衡，控制资金风险。对于预算内的资金拨付，需要执行授权审批程序。对于预算外支出，必须履行预算外额度申请及资金申请审批流程。企业应当严格规范财务核算管理，努力完成利润指标。一般情况下，未制定预算支出的项目，应严格控制其发生，且预算项目之间原则上不得相互挪用。企业在预算执行的过程中，应当建立健全各项规章制度，并持续不断完善凭证记录，认真执行经营计划的同时还应遵照成本定额要求，适当加强监控措施。在预算管理方面，对纳入预算范围的项目由执行部门负责人自行管控，由预算管理职能部门定期或不定期进行监督，并通过借助电子信息系统进行辅助管理。预算外支出按照企业预算外审批流程，经审批后实施。各预算执行部门需定期向预算管理委员会汇报预算执行情况并分析差异原因。针对预算执行中的突发情况、出现较大预算执行差异的项目，预算管理委员会有权要求相关部门寻根究源，提出预算差异分析报告以及改进建议和措施，其中具体包括：预算额、实际发生额、预算完成率，具体分析预算差异额、产生不利预算差异的诱因、责任界定、改进措施、形成有利差异的原因、今后进行巩固和推广的建议等。财务部门应当根据财务报表节点监控财务预算执行情况，及时反馈各相关部门的预算执行情况，定期向预算管理委员会直至董事会报告财务预算的执行进度、差异分析及其对财务预算目标的影响程度等，确保预算目标如期完成。

（三）完善全面预算调整

全面预算一经下达，一般情况下不得随意调整。全面预算修正的前提条件是，预算执行单位在预算执行中，因外部条件出现重大变化，导致全面预算的编制前提条件不具有实施的可行性，或者严重偏离全面预算执行结果的情况下，可以调整全面预算。当某个预算项目或预算指标朝着劣势方向持续恶化，直接影响全面预算目标的实现时，应首先分析影响预算目标实现其他相关因素的潜力，或采取其他措施“亡羊补牢”。如情况恶劣无法弥补，确需进行调整预算。确需调整的预算，应当由预算执行部门结合执行现状、客观干扰因素变化原因，以及对全面预算执行产生的影响程度，提出预算的调整幅度的建议。根据预算调整幅度，结合预算管辖分工，逐级上报调整预算申请，预算管理委员会常设部门应对预算执行单位的调整预算报告进行逐级审核后集中汇总编制企业年度预算调整方案，向预算管理委员会提交预算修正申请，最终需经预算管理委员会审核批准后方可下达执行。预算项目之间调整，原则上只能在费用支出项目之间，或者资本支出项目之间调整。预算执行部门内部的预算项目之间调整，应当由预算执行部门提报调整预算申请单，阐述调整原因、项目及金额，由预算管理委员会常设部门进行审批。企业所属部门之间预算调整，应当先由企业各职能部门以书面形式提出预算调整需求，阐述调整原因、调整项目及金额并根据预算调整需求，向企业预算管理委员会提交预算调整申请单，经审核批准后方可进行预算调整。

（四）强化预算考核与激励

预算年度结束之际，预算管理委员会总结汇总全面预算执行情况，向董事会汇报全面预算执行情况，结合全面预算审计结果对预算执行部门进行综合评价。全面预算考核具有两层含义：一方面是对企业全面预算管理系统进行考核评价，也就是综合评价企业经营业绩;另一方面是对全面预算执行者进行考核与评价。全面预算考核有助于发挥预算控制与激励的双重作用，通过预算目标的层层分解与可量化的激励措施，达到“人人肩上抗指标，项项指标连业绩”。全面预算考核是对预算执行效果全方位综合评价的一个过程。需要在综合考虑企业预算负责制要求的前提下，明确规定考核的实施细则。考核应遵循如下原则：一是目标效应原则，以确保实现全面预算目标的大前提下，按照预算目标完成情况对员工进行评估;二是激励效应原则，对预算执行者业绩评价是根据全面预算执行情况为主要依据，做到考核与激励相结合;三是实时效应原则，预算考核应该是处于动态运行中，每阶段预算执行完毕应同步实施预算考核;四是例外性原则，对于预算执行过程中的重大影响因素，如：产业政策、市场环境、重大突发事件等情况的发生，考核时应特事特办;五是分级考核原则，预算考核要结合企业组织架构以及全面预算目标分解情况进行考核。此外，企业组织实施定期或不定期预算专项审计，主要目的是纠正预算执行中存在的问题，充分发挥审计的监督作用，进一步实现规范全面预算管理。

四、结束语

综上所述，本文分析了企业在实行全面预算管理中面临的诸多问题，通过剖析问题并有针对性的提出对策建议，希望能有助于提高企业在全面预算管理方面的执行效力，只有高质量的全面预算管理，才能更好的服务于企业。因此，企业实施全面预算管理迫切需要，规范全面预算分工及编制，建立健全预算控制与执行，完善全面预算调整，强化预算考核与激励，这才是全方位提高企业管理水平的软实力，也是增强企业的市场竞争力，实现企业战略目标的有效途径。

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