胡小菊

摘要：全面预算管理作为一种成熟、新型、有时代特点的管理工具，已被大众广泛认可、运用，它通过整合企业的业务、投资、资金、信息、人才、研发等资源，做到全员参与、全程覆盖、全程跟踪，在企业初创期、成长期、成熟期、衰退期等各个阶段，都发挥着举足轻重的作用。虽然全面预算管理有很重大的意义，但在实践中仍存在很多问题，如全面预算管理目标的制定缺乏科学性、合理性，预算的编制不够科学，容易激发各部门之间的矛盾，预算执行松散、预算分析不及时，以及考核机制不够完善等问题。本文针对存在的问题提出了一系列加强企业全面预算管理的对策措施，分别从如何科学、合理制定全面预算目标，科学编制预算，如何化解在全面预算实施过程中各部门之间的矛盾，如何加强预算执行和分析，以及如何建立完善的预算考核机制等方面进行思考、阐述，让全面预算管理在企业管理实践中发挥其作用，为企业管理赋能。

关键词：全面预算管理;重要性;问题;对策

全面预算管理是指企业在未来某一期间对生产、经营等所有经济活动在人、财、物各方面，供、产、销各环节，通过整合业务、投资、资金、信息、人才、研发等资源，为实现企业既定经营目标的一种综合性、系统性的管理方法。根据中国财经报2007-01-22对我国企业实行全面预算的调查结果显示，建筑业企业100%运用预算，制造业企业94.51%运用预算，交通运输业91.67%运用预算，可见预算管理已被各行各业的企业广泛运用，其在企业管理中的价值是不言而喻的。

一、企业实施全面预算管理的重要性

（一）提前规划，让目标更近

企业以盈利为目的，以价值最大化为目标，而杂乱无章的发展并不能促进企业目标的实现，全面预算管理正是用一种可理解的错误代替了这种杂乱无章，提前规划，让企业在经营过程中既有宏观的战略目标，也有微观的具体方案，有远期的规划远景，也有近期的经营目标。再把目标分解至各部门、各人员、各环节中，让销售部门有销售计划，采购部门有采购计划，融资部门有融资计划，人力资源部门有人才招录计划。各部门的计划再分配到各人员头上，让每个员工肩上有担子，心中有责任，脚下有尺度，一步一步实现整个企业的战略目标和经营目标。

（二）科学编制，增强员工责任感和企业凝聚力

所谓科学编制即成立预算管理委员会，全面动员部署，逐级分解到部门，再落实责任到人。市场部门负责收入、采购、成本预算的编制，根据收入确定单位的规模大小，再由人力资源部配备人员编制，编制人力成本预算，行政部门根据人员配置编制办公设备、办公用品采购预算、车辆使用费预算，其他各部门根據实际情况编制差旅费、接待费、交通费等各项费用预算编制。各编制人员将预算汇总至部门，再由部门汇总至财务部，财务部根据各部门汇总情况编制税费、折旧等预算，最终形成预算利润表、预算资产负债表、预算现金流量表。全面预算管理集合公司全员，自上而下，充分调动全体员工的积极性，从参与编制的亲身体会，到执行实施的攻坚克难，到预算分析的查漏补缺，再到预算调整的重新规划，最终到预算考核的成果检阅，整个流程让每一位员工充满了参与感，融合了员工与企业共同成长，共同实现目标、共同见证企业成长历程的责任心，让员工和企业有了更强大的凝聚力，从而增强员工责任感和企业凝聚力。

（三）提前预测，应对风险游刃有余

在没有开展全面预算以前，经常会听到领导发出这样的疑问：“这个月怎么要交这么多税收？”“现金还剩多少，可以维持多久？”“毛利那么高，为什么还会出现亏损？”。全面预算管理提前预测企业利润、现金流，给予企业提前做好纳税筹划的时间和空间，提前筹资、融资，为企业资金链安全保驾护航。

（四）通过预算分析与考核，倒逼预算执行

预算的目的是为了完成预算，实现经营目标。通过预算分析与考核，明确收入未完成预算的原因、成本费用超预算的原因，才能做好开源节流，有的放矢，实现企业目标。再运用合适的考核方案驱动业绩评价，多劳多得的分配方案调动全员积极性和战斗力，为实现经营目标冲刺，从而倒逼预算执行，让整个流程闭环。

（五）助力实现经营目标、战略目标，为企业管理赋能

凡事预则立，不预则废。全面预算管理在合理分配企业资源的同时，真实地反映出企业的需求、矛盾、存在的问题，进而对企业在战略制定、目标分解、经营决策、分工作业等各方面提供支持，真正帮助企业实现经营目标、战略目标，为企业管理赋能。

二、企业全面预算管理存在的问题

（一）制定全面预算管理目标缺乏科学性、合理性

全面预算管理目标的制定本身应该是一个自上而下、自下而上的沟通、协调、统一的过程，在这一过程中企业的整体利益和员工的个人利益，会通过协调达成一致。而在实际过程中，管理层与投资方的分离，往往导致企业全面预算管理目标的制定，变成了一场企业所有者和管理者的博弈。主要表现在企业所有者希望企业的预算目标宏伟壮观，收入增加的同时还能控制成本、费用，然而过高的预期让管理者和执行者难以落实预算目标，容易导致管理者和执行者失去积极性;另一方面管理者和执行者希望得到更多的资源和更容易实现的任务指标，制定的预算目标没有挑战性，容易导致短期行为，影响企业的利益。被誉为“美国当代最成功最伟大的企业家”杰克·韦尔奇曾说过一段话：“预算制定已经沦为人们追求效益最小化的游戏，企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取最低的指标而讨价还价。”因此如何科学制定全面预算管理目标来平衡二者之间的关系，变成了全面预算管理首要解决的问题，编制一份科学、切合实际、使各部门需要努力工作才能完成的预算，是全面预算管理的重要前提，很有可能决定公司的发展方向和成败。

（二）预算编制缺乏科学的方法

预算编制作为预算管理工作的起点，能够编制一份科学、合理、全面的预算，对于企业战略目标和经营目标的实现有着重要的意义。然而，我国企业在预算编制工作中存在很多不足之处，主要表现在：①对预算管理工作的认识不全面，主观地认为预算编制是财务部门的事，其他部门只是辅助和配合。②没有合理运用科学的编制方法或者只采取单一编制方法，使得预算的编制缺乏科学性。③预算编制缺乏切实可信的标准，编制者往往凭借自己的经验或者主观认识去编制全面预算，缺乏明确的原则和切实可信的标准。

（三）激发各部门之间的矛盾

企业全面预算管理是各部门配合、协同的过程，需要每个部门和员工通力协作才能完成企业战略目标和经营目标，全面预算管理的初衷绝不是为了预算的编制而编制、为了考核而考核、为了建章立法而建章立法。然而企业往往在执行过程中，由于涉及的部门太多，人财物等各种资源的分配不均，各部门的出发点和考核点都不相同，往往导致各部门在沟通交流中出现各种争执和矛盾，预算的整个过程则变成了会议上的讨价还价、各自站在自己专业领域的高度据理力争、争夺资源时的针锋相对。

（四）预算执行松散，预算分析不及时

所谓预算执行松散，指预算下达后，对已经超标的预算的指标后知后觉，没有启动任何措施;对于到期却尚未执行的预算不闻不问，预算流于形式，形同虚设。也没有做到及时分析，对于预算超标的原因，预算使用率低的原因都没有进行差异和原因的分析，无法给企业在目标完成过程中提供指导性意见，也未能给公司管理带来真正意义上的帮助。

（五）建立完善的考核机制

预算考核是通过预算指标考核评价预算实施的成果，主要有营业收入指标、成本费用指标、净利润指标、销售商品提供劳务收到的现金指标等，根据各指标的权重计算考核得分，最终计算考核结果。预算考核存在两个问题，一是考核制度不完善;二是考核过松、过严。考核制度不完善导致考核无据可依，随意性大。容易出现考核标准不统一，有失公正客观的情形，以及考核结果被人为操控，奖惩无常，进而出现管理混乱的现象。考核过松、过严是指考核要么过于松散，要么过于严苛。过松表现在不遵守执行考核结果，让员工对考核没有敬畏之心，即使任务未完成也无所谓，预算管理形同虚设;过严表现在一成不变，即使面临疫情、市场环境发生重大变化也不调整预算考核指标，从而让员工对公司产生逆反心理，认为公司的管理不人性化，自己的辛苦得不到认可，最终导致预算管理失败。毕竟考核的最终目的不是为了考核员工，而是为了完成公司的经营目标。

三、加强企业全面预算管理的对策

（一）如何科学、合理制定全面预算目标

科学合理的企业预算管理目标是企业发展的方向和成功的关键，要科学、合理制定全面预算目标，首先应坚持以战略为导向和出发点。不谋全局者，不足谋一隅，战略是一个企业未来的发展方向和奋斗目标，是企业愿景和使命的定位，是企业终将做成什么的指南针。因此企业需要制定一个长远的战略目标，将其作为科学、合理制定全面预算目标的第一步。第二是采取科学的制定方法，预算目标制定的方法一般有三种：企业战略目标指导下的综合法、历史数据分析法、未来情况预测法。其中战略目标指导下的综合法是指以历史数据为背景，以既定的战略目标为指导，结合未来情况制定出的预算目标，这种方法制定出的预算目标不仅考虑企业未来情况，还兼顾历史数据情况，制定出来的预算目标科学、合理。同时企业可结合利润增长率法、比例预算法、杠杆法和量本利分析法，根据宏观环境和市场因素确定最终的目标。第三是判定预算目标是否兼顾了企业所有者和管理者双方利益。好的預算目标不仅衔接企业战略目标和经营计划，还有利于调动员工的能动性和最大限度挖掘员工潜能。

（二）如何科学编制预算

科学编制预算的首要任务是编制人员对全面预算管理需要有全面、清晰的认识，需要明确预算编制是全员参与的过程，并不仅仅是某一部门的职责。公司在年末期初编制预算前可先组织一场培训，加强公司全体员工对预算的重视程度，并设立预算管理委员会，由预算管理委员会部署指挥一切预算工作，将要求和责任落实到每一个组织、部门、人员。第二是运用科学的编制方法，如固定预算法、弹性预算法、增量预算法、零基预算法、定期预算法、滚动预算法，在不同的市场环境下，结合各方法优缺点交叉并用。如市场环境良好的情况下采用增量预算和弹性预算相结合的方法，针对某些固定业务如房租费、物管费应采取固定预算，针对新业务、新项目应采取零基预算的方法，针对市场环境发生重大变化的情况下可采取零基预算和滚动预算相结合的预算编制方法;第三编制取数需经过市场调查后的报价，并参考历史数据，无参考数据的需要经过造价评估后方能确定，切忌随意设定单价、金额。

（三）如何化解在全面预算实施过程中各部门之间的矛盾

要解决各部门之间的矛盾，首先要从人出发。提高员工的对预算的认识，让员工有大局观和整体意识，对预算的终极目标有清晰的认识，对预算的编制、执行、分析和考核有理性的思考，厘清责任与职责，做好本职工作。其次从资源分配的角度，坚持权责匹配的原则，用了多少资源相应就需要产生多少价值，用投入产出作为约束的条件。最后各部门因考核点和出发点各不相同导致的矛盾，可采取整体考核和个体考核相结合的方法，即大家都有共同的目标和任务，自然心往一处想、劲往一处使。

（四）加强预算执行，让预算分析为企业经营指引方向

在预算管理工作中，预算执行是中心环节，加强预算执行应当以自我控制为主，外部控制为辅的方式。首先明确各责任部门的目标和责任，责任部门在执行过程中对偏离预算的不利活动进行自我纠正;其次建立费用不可突破法，即如果费用即将超预算或者已经超预算，系统会自动发送严重警告和不能报销的提示。目前市面上有很多类似的软件系统，可借助信息化建设助力实现;最后实行定期报告制度，分析预算与实际的差异，对于预算的执行情况有全面的把控，针对预算执行未达到50%的指标，或达到预算临界点的指标，分析其中的原因和背后隐含的经营问题，并做好应对计划，未雨绸缪，为预算管理和公司经营提供指导性方向。

（五）建立完善的预算考核机制

建立完善的考核机制首先需要建立健全的全面预算管理组织、考核制度和奖惩办法，夯实制度和理论基础，使整个预算管理过程从编制、执行、分析以及考核等各个环节都有章可循，防止出现考核制度疏漏、无据可依的情形。其次是坚持绩效考核与目标考核、定性评价与定量考核相结合的方法，避免考核过松或过严。即使在市场环境发生重大变化及其他预算指标完成度低的情况下，避免让辛苦一年的员工拿不到年终奖金。

四、结束语

综上所述，全面预算管理是一项非常好的辅助企业管理的工具，若能很好的运用在企业管理中，将会显著提高企业的管理效率，增强企业的管理水平和企业竞争力。在预算管理的过程中，让科学、合理的预算管理目标指引公司员工积极奋进，团结一致;在预算执行的过程中，用理性思维分析，帮助企业进退有度，为公司经营提供帮助;在预算考核的过程中，让考核推着员工走，让员工推着目标走，从而帮助企业实现战略目标和经营目标，帮助员工实现自我价值，进而帮助企业健康、持续、向上发展。

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