刘赛勇

【摘  要】当前基层央行分支机构普遍存在员工老龄化现象及由此衍生的人员工作积极性不高的问题。论文选择工作满意度作为衡量指标进行研究，发现基层央行干部职工满意度在性别和年龄上不存在显著差异，但在级别上差异较大。对此，需要进一步优化考核机制，并做好“传帮带”工作，重视好青年培养，同时注重文化感召，加强干部职工心理引导。

【Abstract】At present， the aging of employees and the resulting problems of low enthusiasm for work are common in the branches of grassroots central banks. This paper chooses job satisfaction as the measurement index to carry out the study. The study finds that there is no significant difference in gender and age in the satisfaction of grassroots central bank cadres and employees， but there is a big difference in level. In this regard， it is necessary to further optimize the assessment mechanism， and do a good job of "old employees guide new employees"， pay attention to good youth training， and at the same time， we should pay attention to the cultural inspiration， and strengthen the psychological guidance of cadres and employees.

【关键词】老龄化;基层央行;工作满意度

【Keywords】aging; grassroots central bank; job satisfaction

【中图分类号】F830                                             【文献标志码】A                                                 【文章編号】1673-1069（2021）09-0161-03

1 引言

随着普惠金融和金融体制改革的不断深入，中国人民银行基层分支机构在货币信贷、经理国库、金融稳定、金融调查研究等方面扮演着更加重要的角色，地方政府对基层央行的期待值也在不断上升。然而当前基层央行，特别是县级支行，员工老龄化程度较高，在2015年前，部分县支行平均年龄在50岁以上，且员工年龄结构普遍呈“哑铃状”，部分支行在30～50岁甚至出现“空档”，这在一定程度影响了基层央行履职效果。对此，中国人民银行2021年工作会议已明确指出，要善于调动各年龄段干部积极性。可见双向调动新老行员积极性问题成为打通央行县级支行内部管理的重要“一公里”。在新老行员交替期的背景下，本文选择工作满意度作为探索提升干部积极性的衡量指标，通过深入了解人民银行基层分支机构干部职工整体满意度，并为其改进相关工作提供科学依据和建议，从而提升人员队伍稳定程度，调动干部积极性。

2 文献综述

从理论基础看，在大量文献表明，工作满意度的理论基础是激励理论，并进一步分为内容型激励理论，如马斯洛需要层次理论、双因素理论，以及过程性激励理论，如期望理论。不同侧重点的激励理论为提升员工工作满意度奠定了不同的措施基础。

从概念维度看，1935年，美国学者Hoppock在其博士论文《工作满意度》（Job Satisfaction）中，首次正式定义“工作满意度”这一概念，他认为，工作满意度就是员工在心理与生理两方面对环境因素的满意感知程度，即员工对工作情境的主观反应。随后，Vroom（1964）、Locke（1969）等学者也就其概念进行了深入研究。在我国研究中，湛艳琳，石景秀等学者将工作满意度的定义从综合性、差距性、参考结构性3个方面进行了界定，其中差距性和参考结构性则重点强调了员工的工作报酬、工作本身的差距等。

关于工作满意度的影响因素以及研究对象的研究日益丰富。Locke则将工作满意度的影响因素分为了工作环境、工作本身、公平待遇及人际关系4个方面，而随着群体的不同和研究的深入，工作满意度的影响因素日益丰富，如周浩波等（2019）在研究高校教师工作满意度影响因素时指出，现高校教师工作满意度影响因素由组织管理、工作生态、个体特征、情绪感知、价值实现和外部环境 6个维度组成，大大丰富了工作满意度的影响因素研究。同时，工作满意度也不再单一作为因变量，更多开始充当中介变量，如佘启发（2018）探究了工作满意度在工作嵌入和工作绩效影响机理中的中介作用。

具体到本文所研究的主体，关于人民银行员工的工作满意度的已有研究中，杨道法等（2007）从实证角度指出人民银行员工的满意度从高到低依次为个人因素、工作协作、企业文化、工作回报、工作本身、企业管理制度，但还没有从老龄化背景出发对人民银行员工满意度进行研究，这为本文研究提供了方向。

3 研究设计

本次研究分为量性和质性两个环节。其中量性研究设计，以河北省人民银行县级机构Q支行的全体24名干部职工为研究对象，采用问卷形式开展调查，并以1～24为代码进行表示。选择李超平等翻译的Tsui 等人（1992）编制的6题测量量表，采用Likert五点计分法计分，其内部一致性系数为0.75，信度较好，并使用SPSS 24.0进行实证部分分析。质性研究设计，为突出对新生代员工的了解，对Q支行6名青年行员进行半结构式深度访谈，并选择用聚类分析法，即利用Nvivo11软件进行编码和构建，通过了解新生代员工工作需求特征进而明确其工作满意度影响因素。样本特征情况见表1。

4 研究分析与讨论

4.1 信效度检验

测量问卷Cronbachs α系数为0.817，表明此次研究选择的员工满意度量表具备一定的可靠度和稳定性。进行KMO 和巴特利特检验，KMO值为0.742，巴特利特球形度检验sig值为0，数据显示测量效度较好。利用主成分分析法进一步细化研究对象满意度维度，通过最大方差法旋转矩阵（旋转后的成分矩阵见表2），提取了3个分析因子，得出累计方差为86.604%，能够较好满足研究需要，并根据所含题项内容以此命名为“工作获得性满意度”因子、“对同级满意度”因子和“对上级满意度”因子。其中，“工作获得性满意度因子”方差解释率最高，因此，Q支行干部职工工作满意度很大程度受该因子的影响。

4.2 描述性统计

Q支行干部职工满意度各项的平均值均在2～4.5分分布，整体平均值为3.35，满意度均值介于中间，因此，认为Q支行干部职工满意程度一般，这与量表（表3）中“总体来说我对当前工作非常满意”选项平均值（3.38）基本一致。同时，干部职工对直接上级满意度最高，而对晋升和报酬满意度一般，这表明Q支行人际关系较为融洽，但客观条件无法满足人员需求，导致其满意度较低，这与日常座谈了解实际情况相符。

4.3 人口学变量下的人员满意度差异分析

在性别差异方面，性别为二分类值变量，故采用独立样本 T 检验进行分析，结果显示，在置信度为95%的条件下，Q支行干部职工工作满意度各方面在性别上均无显著差异（p>0.05），这表明虽然Q支行男女性别比例差距较大，但在工作和福利方面不存在性别歧视，在工作安排和职工文化生活方面凸显对女性职工的照顾和关爱。

在年龄差异方面，分析采用非参数Kruskal-Wallis检验，结果显示，不同年龄段的干部职工在满意度各方面均无显著差异，这可能由于Q支行人员年龄断层较大，老行员和新行员不存在太多竞争，更多的是相互关爱，工作氛围和谐融洽。

级别差异分析中，Q支行人员级别分布有四项，为多值变量，同上，对上级满意度变量采用非参数Kruskal-Wallis檢验后通过（0.997>0.05）。结果显示，不同级别对工作获得性满意度差异较大（sig<0.05），但在对同级满意度和对上级满意度方面无显著差异。从事后检验数据看，科员级职工和股级职工之间在对工作获得性满意度方面无显著差异（0.934>0.05），副科级干部和正科级干部之间满意度无差异（0.685>0.05），但一般职工（股级及一下）和领导干部之间差异较为明显（0.011<0.05），这说明因级别差异带来的工作报酬、提升机会等不同才是干部职工关注的重点。

同时，为了验证上述分析结论，对三个因子进行计算并排序，将公共因子用变量的线性组合来表示，即F总=F1+F2+F3，其中F1=“工作获得性满意度”因子方差贡献率*其因子得分，F2=“对同级满意度”因子方差贡献率*其因子得分，F3=“对上级满意度”因子差贡献率*其因子得分，并根据总得分排序。

由分析结果（表4）进一步讨论，领导干部（编号1～5）整体满意度较高，主要原因是领导群体级别较高，带来的是高薪酬水平和优厚福利待遇，同时其任职年限往往较长，对支行各项工作熟悉程度高，能充分调配资源推动所分管各项工作的开展，在物质和精神两方面均有较强成就感。股级职工（编号6、7、11、17、19、24）为各科室负责人，属于支行中层干部，虽然在薪酬水平、工作经验、管理权力方面具有一定优势，但同行领导相比，其对职位晋升和工资提高仍有较高期望，因此满意度仍有提升空间。普通职工整体满意度不及上述两类群体，而这其中青年职工占比例较大，原因在于青年职工往往承担所在科室主要业务工作，节奏快、压力大，但薪酬水平和福利待遇相对较低，且Q支行86%青年员工为异地工作人员，存在一定程度的孤独感和不适感，这导致该群体整体工作满意度不高。

4.4 新生代员工工作满意度质性分析

对新生代员工工作满意度的质性分析（表5），重点分析其工作需求内容，通过访谈、编码得出：一是渴求获得发展是支行青年工作需求的核心特征。青年均谈到希望能有更好的发展机会，这其中包含了职位的晋升、身份转变、跨支行的调动、上级行选拔四项内容，特别是上级行优秀人才选拔和跨支行调动受到广泛关注，主要原因是支行目前异地工作青年较多。二是希望加强对外沟通交流是支行青年工作需求的典型特征。青年中有4人提到了希望能在支行内外部加强同更多青年的交流，包含了建立同县域金融机构的联谊机制、加强同临近兄弟支行青年沟通、支行内部各部室多组织非正式交流活动、增加青年活动的经费。三是支行提供更多培养方式成为青年工作需求的重要特征。青年希望支行人才培养能更加丰富，包含了上级行多组织支行开展培训、文体活动，建立长效的读书学习机制，增加参加上级行各类活动的机会。

在上述节点中，不同群体又呈现出不同的偏好特征。一是从性别看，男性青年行员在沟通交流维度需求程度更强，而女性青年行员则更关注人才培养。二是从不同身份看，聘用制员工特别关注未来身份的转正途径和机遇，而青年行员则关注内外部选拔晋升。三是从所在部室看，综合办公室青年行员更关注上级行培训，业务部室青年行员则希望能有更多机会和名额参加上级行各类活动。

5 对策建议

基于以上分析，可针对性提出如下建议：第一，优化考核机制，强化正向激励。一是不断完善工作成果导向的考核机制。通过梳理县支行岗位职责、工作说明书和制定可量化的工作指标，真正以实实在在的工作成效作为评优评先的重要依据，切实发挥好考核“指挥棒”和“公平秤”的作用。二是逐步扩大奖励性绩效比例，既和级别系数挂钩，又充分突出“多劳多得、不劳不得”的理念，向多干且干得好的干部职工传递正向激励，打破“大锅饭”的分配机制，充分调动干部职工创先争优的积极性。第二，做好“传帮带”，激发工作热情。一是要充分挖掘老员工的“经验”资源，发挥其经验多、见识广的工作优势，通过组建导师团，由老行员担任新行员导师，并由人事部门统一进行培训，在以干代训、一对一帮扶的方式中，提升新员工作技能，帮助新行员做好职业规划，以此调动老员工工作积极性。二是建立老行员资历荣誉评价体系，并为服务基层央行满10年、20年、30年员工颁发纪念章或纪念品，满足老员工对荣誉的心理追求，并帮助其在继续为支行服务的过程中迸发新的工作热情，重新实现自身工作价值。第三，重视青年培养，提升其获得感。一是建立青年轮岗机制，鼓励优秀青年员工跨部门学习锻炼，充分激发青年潜力，发掘青年专长、特长，真正实现人岗匹配，同时大胆使用和提拔青年干部，为青年行员“经风雨、长才干”提供机会、路子。二是畅通交流机制，由支行同县域政府部门、银行业金融机构建立青年联合培养机制，积极开展多向交流，帮助青年行员建立多视角看待县域经济金融发展的思维，开阔工作思路，从而更好地结合人民银行相关业务工作服务好县域金融发展。三是提高县支行团支部话语权，让团支部能够有充足的支持以充分发挥团建作用，以创建精神文明单位为基础，积极推动建设青年之家，从青年角度策划开展覆盖理论学习、创先争优、服务社会、才艺展示的综合性活动平台，以青年感召青年、青年影响青年，让青年行员在其中有所为、有所得。第四，注重文化感召，加强心理引导。一是更加注重央行文化的感知，以央行好故事、好聲音、好形象为基础，长期开展央行文化精神的宣传和学习，特别注重加强青年员工对基层央行定位和中国金融发展的理解，增强其使命感，传承央行人的奉献精神。二是组织人事干部要扛起责任，通过经常开展谈心谈话、员工心理状况调研来践行组织人事方面的“调研立行”理念，提升员工自我心理辅导能力，同时积极开发人员心理资本，挖掘影响员工行为、态度的深层次因素，通过强化心理干预，保持组织人员的积极阳光心态，从而提升满意度。

【参考文献】

【1】Vroom.V.H.Work and Motivation[M].New York： John Wiley and Sons，1964.

【2】Locke. What is job satisfaction？[J]. Organizational behavior and human performance，1969（3）：309-336.

【3】湛艳琳，石景秀.国内外员工满意度研究综述[J].人力资源管理视窗，2018（5）：89-94.