摘要：未来房企将越来越关注组织能力对战略的承接与适配，OKR将是引导房企实现战略目标与组织能力适配的管理工具，帮助连接和弥合企业战略和落地执行之间的差距，为房地产企业战略意图实现和业务突破提供解决思路。以战略共创会的形式制定公司年度战略OKR，KR制定，在公司层面建议重点关注业务逻辑法，基于O的业务逻辑分解制定相应的KR;在项目层面建议重点关注项目节点法，基于开发全价值链的关键节点分解制定相应的KR。部门级OKR的制定一方面需要承接公司级OKR，另一方面可以基于目标进行延展与创新，需要层层承接和上下对齐。之后，再依据公司和部门的OKR制定完成之后，形成部门负责人的OKR和部门员工的OKR。

关键词：OKR;组织能力;企业战略

中图分类号：F293 文献标识码：B

文章编号：1001-9138-（2021）06-0068-72 收稿日期：2021-04-01

作者简介：杨维维，赛普地产研究院。

无论是在哪个层级试点OKR （目标与关键成果法），前期务必要进行合理的设计，制定利于推行和落地的OKR实施路径（如图1所示），并以此为基础稳步推进，方能实现效果的最大化。

本文以上述实施路径为基础，探讨房企如何制定OKR。

1 制定公司级目标“O”

一般而言，在年度OKR开始前1个月，企业CEO需联合高管团队及核心骨干，以战略共创会的形式制定公司年度战略OKR（如果有条件，尽量全员参与旁听或发表个人意见）。战略共创会是一种融合脑力震荡的结构化集体讨论方法，可以帮助团队达成共识，找到最核心的问题，聚焦于年度最重要的5～8个目标。……