李新生

[摘 要] 2020年以来，党中央从重塑竞争优势的大局出发，着力推动以国内大循环为主体，国内国际双循环相互促进的新发展格局。作为国民经济重要支柱产业的建筑业，要立足新发展格局，实现企业高质量发展，需要充分借助国内市场的庞大潜力，综合利用好两个市场、两种资源，着力做好“四篇文章”，加快形成适应新发展格局的发展能力，争取在开放发展中的战略主动。

[关键词] 建筑业；建筑企业；海外；人才

中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）05-0027-03

一、做好创新驱动这篇文章，在培育核心竞争力上取得新突破

（一）在核心技术创新方面

技术创新是推动建筑业高质量发展的关键变量。加强建筑业技术创新，要创新体制机制，加强平台建设，加大人才培养，用好激励杠杆。一是完善建筑业科技创新体制机制。编制好建筑业科技发展专项规划，加快建立产学研用深度融合的科研体系，投入、研发、转化、应用、激励一体化的创新体系，培养、引进、激励并进的创新人才管理体系，有效集成建筑业内外资源，提高建筑业整体创新能力。二是推动创新要素向建筑企业集聚。要围绕产业前沿和国家重大科研战略，加强建筑业创新平台建设，积极创办国家与地方联合重点试验室、争取承接国家或建筑业重大科研创新课题，增强创新要素的吸附能力。畅通建筑企业急需的科技人才、新兴业务专业人才市场化引进通道，完善技术人员走专业化发展的职业规划和薪酬制度，大力推动以高科技人才为核心的建筑业创新团队建设，积极培养建筑业高等级专家，形成高素质的科研人才梯队。三是加快建筑业数字化建设。充分借助信息化手段，提升建筑业数字化管理水平，有效整合现有信息系统，打通融合壁垒，加快建设企业级信息化应用平台、云数据中心和云计算中心，推动云计算、大数据、物联网、人工智能及5G等新一代信息技术的应用落地。

（二）在产业结构调整方面

要从找准产业定位、合理配置资源、制定推进措施等方面入手，优化建筑业产业结构调整。一是产业定位要精准。要结合建筑企业实际，制定详细的产业评判标准，分清楚传统产业、新兴产业、战略产业，同时要根据企业发展的需要和市场形势的转变，动态调整产业界限。二是系统分析找准建筑业短板。要以问题为导向，围绕产业链状况，逐一分析，找准短板，特别是针对设计规划以及资源整合能力不强、工程总承包业务拓展乏力、“新基建”板块面临的资质空白等问题，深入研判分析，制定优化补强举措。三是科学配置资源。要根据不同业务和产品类型，从资金、人才、技术、设备等入手，制定建筑业有针对性的资源配置方案，同步完善管控体系和管理模式，为建筑业产业结构调整提供基础保障。

（三）在经营体制机制创新方面

要从营销布局、营销策划、营销方式等方面入手，创新建筑业营销体制机制。一是理顺层级关系。要理清经营工作的主辅责清单，明确集团公司的主体责任和子分公司的辅助责任，理顺区域指挥部、经营中心、子分公司营销机构之间的关系，完善配套政策，有效解决上下一般粗、职能重叠、资源浪费、内部竞争等问题。二是强化区域经营。要聚焦打造大体量的区域市场，主动对接雄安新区、西部大开发、长三角一体化等国家战略，构建“主力省份+重点城市+经济强县”的经营布局，加密重点区域的经营网络，特别是针对大项目采取项目化运作模式，成立经营策划工作小组，千方百计扩大市场份额。三是加强立体经营。从资质证照、资格证书、业绩积累、信誉建设等入手，补齐经营要素短板，为立体营销提供保障。发挥联合经营优势，加强与设计单位、设备制造单位，以及优势互补、协同度高的地方企业的横向合作，以总承包、投融资等模式为业主提供一揽子解决方案和全方位服务方案，提高项目承揽质量。加强专业经营，支持建筑业细分领域专业公司发展，研究突破专业公司发展瓶颈的战略举措。发挥多板块联动优势，积极探索TOD片区开发、智慧城市、节能环保、绿色建筑、新基建等新领域新业态，加强短板业务和弱项市场的开发力度，确保新领域项目的高质量承揽。四是稳妥推动投资经营。要注重投资经营带动市场经营的作用，优化投资体系、科学选择投资领域、不断创新投资模式、持续建强投资能力，特别是要聚焦高铁沿线开发、地铁上盖物业、生态环保、棚改旧改、城市双修、地下空间及高精尖特新项目，通过投资经营补强业务短板领域，带动产品市场拓展。要重视投资效益和风险控制，提高短期投资、跟投开发等投资方式比重，以小投资撬动大项目，增强投资带动综合建设落地的作用。

（四）在现场管理创新方面

要把创新作为建筑业优化管理模式、提升生产能力、提高产品质量的重要手段。一是创新项目管理模式。建筑业“人口红利”转为“人力资源紧缺”的问题正进一步加剧。要在项目管理模式创新上下足功夫，深化实体型经理部、区域型经理部、加强型经理部等管理模式，探索高风险抵押制、模拟股权、跟投、现场经费承包等试点工作，鼓励采取多种方式的劳务管理模式，激发各方管理积极性，汇聚管理力量，释放生产潜能，兑现合同承诺。要注重营造“鼓励创新、宽容失败”的氛围，统筹抓好试点工作。二是創新建筑业品质提升措施。要按照“机械化换人”的理念，不断提高隧道盾构设备、TBM掘进机、造楼机等现代化工程装备的使用率和适用率，打造品质工程建造的设备保障优势；全面总结智能建造的经验，推动项目级“BIM+智慧工地一体化”由试点向示范转变，打造智能建造优势；全面研究总结国内外各专业领域的绿色施工技术，建立各专业绿色施工技术推广手册，积极推广绿色建材，创新建筑垃圾的循环利用技术，争创施工生产的环保优势；依托市政、桥梁、房建、地铁车站等装配式项目，积极开展全局区域性装配式建筑产业基地的可行性研究。三是强化建筑业产业工人培育。要高度重视积极创新管理方式，增加与实力强的劳务企业的合作黏度，通过政策倾斜、利润让渡、发展帮扶、培训引导等多项措施，建立核心层和紧密层协作队伍圈，切实解决建筑业产业工人培育短板，为建筑业规模发展和品质建造提供更加专业、高效、稳定的劳动力资源。

二、做好深化改革这篇文章，在释放发展潜能上取得新突破

（一）加快企业瘦身健体

一是积极推进扁平化管理，科学规划建筑企业内部兼并重组工作，有序撤并过程性公司，理清各层级机构；二是探索建筑企业股权多元化、管理人员持股等形式的混合所有制改革；三是加快推动建筑企业“瘦身健体”，推动国有建筑企业“三供一业”分离移交收尾、医疗职教机构改革、退休人员社会化管理、厂办大集体改革等，使建筑企业轻装上阵。

（二）深化制度体系建设

一是突出执行落实，要加大制度的宣贯，狠抓制度落实，不断规范管理行为，逐步形成“用制度规范、靠制度管人、按程序办事”的良好局面。二是突出瓶颈破解，要认真思考三项制度改革，完善中长期激励机制，推进薪酬分配市场化、差异化，以绩效为导向，加大对利润贡献度的考核比重，实行建筑企业领导人员差异化薪酬分配、员工薪酬与企业绩效挂钩；深化干部人事和劳动用工制度改革，构建干部能上能下、员工能进能出市场化选人用人机制。三是结合管理建筑企业需要，编制《权责手册》，列出授权放权事项清单，明确各级各单位权责边界，并从优化业务流程入手，减少审批流程和节点，缩短审批链条和时限，着力解决职责权限不清的问题。

（三）加强基层组织建设

一是从战略层面，结合区域市场容量，探索调整部分重点区域子分公司布局，重点解决区域布局重叠和空白问题；结合产业结构调整，按照专业化发展的总体目标，通过“一企一策”的调研分析，科学确定综合公司、专业公司的发展方向，着力解决内部同质化竞争问题。二是从政策层面，加快制定内部资源配置指导意见，结合公司定位、施工能力和业务占比情况，明确任务划分、人才引进、专用设备等资源的分配标准。三是从考核层面，突出导向性，优化业绩考核指标，明确下属子分公司区域集中要求，设置新兴产业、战略性产品、国际业务指标的加权系数；突出差异性，对综合公司坚持规模和效益并重，对专业公司突出利润和弱化规模，对新型组织侧重抢占市场的能力和份额；突出约束性，强化一票否决指标的惩处力度，实行下属子分公司负责人任期责任考核，并与工资总额挂钩，要覆盖全体员工，真正做到赏罚分明、奖惩到位，激发建筑企业内生发展动力。

三、做好开放合作这篇文章，在加快国际化进程上取得新突破

（一）捋顺体制机制

落实海外“双优”发展战略，进一步捋顺建筑企业海外业务各主体之间的权责关系。总部各业务部门要在政策供给、人才倾斜、政策扶持等多方面给予国际事业部更多支持。要加强海外业务平台建设，统领海外营销、生产、资源调配、滚动发展等一揽子工作；子分公司要辅助营销并承担专业化施工任务，全面强化现场管理，做到以现场保市场，实现区域滚动发展。要加快区域中心建设，把有条件的区域中心逐渐打造成长为实体性区域公司，努力将海外业务打造成为一个相对独立板块。

（二）优化市场布局

要按照“服务战略、整体规划、分批设立、试点先行”的原则，逐步解决建筑企业经营机构布局的问题，进一步优化海外经营布局；建筑企业要主动加强与从事国际业务的平台的联系合作，不断巩固和拓展产业链，提升竞争力，确保在经营布局上对得准，在区域布局体系上理得顺，在营销份额上争得到，在国别市场上稳得住，在具体工作成果上落得下；集中有限的海外经营力量，实现与平台公司优势互补、资源互通，做大做强区域市场。

（三）运作重大项目

建筑企业要详细梳理重点跟踪项目，在做好政策和形势分析等顶层设计的基础上，优选重点跟踪项目，区别不同的国别市场，采取对应营销策略，运作好重点项目。

（四）拓展重点区域

建筑企业要加强国别市场研究，编制《国别手册》，加快推动管理资源、生产资源、经营资源等资源要素向海外主要区域和传统优势市场集中，为增强区域市场竞争力打好基础；要做好既有重点国别市场滚动发展，做好在建项目，在重点国别市场深耕细作；要在市场开发、投标报价、施组编制、税务筹划、劳工管理等关键岗位上大胆使用属地化工程师，并逐步充实到部门负责人、国别代表、商务经理队伍中，提升建筑企业属地化水平。

（五）加强人才储备

建筑企业要注重在本科毕业且英语基础较好的企业员工中、素质较高的在华留学生和在所在国别的当地大学生中选拔人才；完善海外经营管理人才长效培训机制，通过联合培养、定向培养、集中办班等多种方式，持续推进海外人才培养，不断提升海外员工的综合能力；加大对海外员工的政策倾斜力度，改善驻外人员的工作生活环境，增强海外员工的幸福感和获得感，鼓励海外从业者扎根海外、热爱海外事业。

（六）拓展海外业务经营模式

建筑企业以“借船+出海”“并购+重组”“投资+建造”等形式，不断拓宽海外经营模式，努力实现海外经营从主要通过信息跟踪承揽项目向通过规划研究“制造”项目转变，从主要开展承包业务向开展包括投融资、运营管理在内的全产业链转变，从主要使用国内“人、财、物”资源向要素资源属地化、国际化转变，从主要是适应、融入国际标准向推动中国标准“走出”转变，不断提升建筑企业海外经营层次。

四、做好风险防控这篇文章，在维护稳定发展上取得新突破

（一）加强风险管理体系建设

建筑企业要坚持把全面风险管理与内控体系建设结合起来，建立以总体发展战略为目标、以风险管控为核心、以管理制度为基础、以业务流程及配套信息系统为运行载体的全面风险管理和内容体系，逐步形成分工明确、相互配合的风险管理机制。要建立健全企业风险防范检查考核和奖惩机制，充分整合纪委、审计、巡察、法规、安质、管控等部门监管力量，构建风险防控领域的立体化管控机制，并从严落实刚性问责，全面提升建筑企业风险管控能力。加强全面风险管理的运行评估，及时发现风险运行中存在的设计缺陷和运行缺陷，查找建筑企业风险防控中的机制漏洞，借助全面开展管理实验室活动，继续完善企业制度、优化管理流程，构建风险可控、规范有序的企业运行系统。

（二）增强辨识和分析预警能力

建筑企业应充分发挥各类专家人才、咨询机构的专业优势，在风险识别、评估环节，积极引入专业评估力量，提高风险预判的能力和水平。建筑企业要常态化组织开展各类突发事件和各类风险问题的警示教育，不断增强全员风险防控意识。建筑企业要加强各级领导干部和各业务系统風险识别能力建设，坚持底线思维、历史思维、辩证思维、系统思维，善于从企业内部和国内外各类突发事件、各类问题中吸取教训，举一反三，锻炼透过现象看本质的能力，善于从苗头性、倾向性问题中把握重大风险的演化规律，确保同类问题或类似问题不再出现。

（三）增强防范和应急处置能力

建筑企业应从风险识别、风险预警、风险防范、风险处置入手，定期梳理企业在市场经营、投资运营、资金管理、安质环保、国际业务、劳务管理、廉洁从业、卫生防疫、信访维稳等方面存在的风险，制定针对性措施，形成动态更新的重大风险预警线索库。建筑企业应建立风险评估机制，凡是有关企业改革发展和员工群众切身利益的重大决策、重大项目等事项，都要进行合法性、合理性、可行性和可控性评估，完善具有约束力的制度措施，将风险评估作为“前置程序”“刚性门槛”有机嵌入重大决策过程。建筑企业应注重风险应急处置，落实各层级应急体系节点的对接责任人，加强与所在区域地方政府行业主管部门，特别是审计、住建、应急、环保、公安、交通、纪检、医疗等部门的对接，建立起顺畅的沟通渠道，全面提升应急响应能力。