摘要：良好的预算管理能够推动高校的战略发展，而预算绩效评价是预算管理的一个关键环节，但是当前高校的预算绩效评价存在绩效目标不完善等问题，本文基于BSC框架，对预算绩效评价体系进行优化，以期提高高校的预算管理水平。

关键词：BSC;预算管理;绩效评价

一、引言

高等院校作为一种重要的非盈利组织，承担着立德树人的根本任务，其发展与社会主义现代化的推进息息相关，但经费的供给必然是有限的，因此对于高校来说，避免办学资源浪费、做好资金的合理配置至关重要。预算是指对于未来的一定时期内的收入和支出的计划。预算绩效评价则是整个预算管理流程中末端的一项工作，它从多个维度对预算编制、执行与管理进行考核。高校通过执行良好的预算绩效评价工作，有助于各个部门根据评价的结果，制定、修正发展的目标与方向，提高决策的水平。

二、高校预算绩效评价存在的问题

尽管我国高校严格地遵守“两上两下”的预算编制基本流程，但是目前，大部分高校的预算管理模式仍然存在重形式轻内容的问题，特别是在绩效评价环节，存在的问题如下。

（一）高等院校预算绩效评价的目标不完善

许多部门为了预算项目能够顺利实施并达成既定目标，在下一年度不被终止，提交的项目申报书对预算绩效目标的描述要么过于空泛，要么过于简单。例如某高校国际合作交流部门编制的学生境外交流培训提升工程的申报书，将绩效指标设定为学生国际化视野，将指标的目标值设定为“有所提升”，然而，何谓“有所提升”，如何去确认或者度量？该项目申报书并没有详细阐述，因此，最终的绩效评价工作也将无的放矢，起不到预算的约束和评价作用。由此可见，强化绩效目标的管理非常重要。

（二）高等院校预算绩效评价的组织机构不合理

对大多数高校而言，计划财务处包揽了预算的相关服务，并且预算工作往往由计财处内的计划科这一单一科室承担。然而高校预算的工作量巨大，仅依靠计财处的工作人员很难对预算进行精细化的管理，尤其是在绩效评价环节，计财处的员工并不從事学校的教学科研工作，却成为了评价其他部门工作成果的裁判，很有可能导致预算绩效评价工作受到其他部门的抵触，流于形式。因此，在预算管理工作中有必要进行组织机构上的变革，考虑高校的教学与科研实践，让更多领域的教职工与计财处合作，参与到绩效评价工作中来。

（三）高等院校预算绩效评价的激励机制不完善

目前，许多高校往往将预算绩效评价视为预算管理中按上级要求不得不进行的一个环节，重点关注预算的执行进度，较少地关注资金的使用效果，并没有把绩效评价的结果与部门或者个人的奖惩相关联，脱离了激励机制的绩效评价起不到对未来预算的一个修正作用，使得大量低效的项目依然上马，挤压了优质的项目，最终造成大量关键资源浪费。

三、基于BSC框架的高校预算绩效评价体系构建

BSC，即平衡记分卡，是现代企业常用的一种绩效管理工具。基于当前高校预算绩效评价体系亟待优化的必要性以及预算管理工作的重要性，本文以BSC的理念为基础，以浙江省ZS大学为案例，试举部分有代表性的绩效指标。ZS大学是一所以教师教育为特色的综合性师范类高校，已跻身省重点建设高校的行列，目标是积极争取国家“双一流”重点建设学科，建设特色鲜明的一流大学。

（一）财务维度：高校的财务维度绩效目标的核心并非盈利，而是资金的流动性与使用效率。具体的指标如下：（1）预算支出执行率=支出决算数/支出预算总额、（2）预算收入完成率=高校收入总额/收入预算总额、（3）科研经费增长率=（本年科研经费总额-上年科研经费总额）/上年科研经费总额、（4）偿债率=高校当年全部债务还本付息总额/预算收入总额。这些指标从使用效率、增长速度以及资金的流动性等多个角度对财务维度的预算绩效进行考察，避免了考察角度单一的问题。

（二）内部流程维度。高校的日常职能可以分为教学、科研与服务，基于这三种分类，具体的指标如下：（1）精品课程数量，该指标聚焦教师教学能力，一方面，符合师范大学姓“师”的办学定位，另一方面，避免了唯论文化的倾向。（2）重点实验室与研究基地数量，该指标衡量了高校对于科研硬件设施的支持力度。（3）科研成果转化率，该指标反映了学校的研究成果产生的实际生产力，该指标越高，说明学校对社会发展的推动越大，更好地服务社会。

（三）客户维度。高校的首要任务是培养学生，而学生毕业后服务于各行各业，因此可以将该维度分解为学生和用人单位两个维度。（1）学生就业率=已就业毕业生人数/总毕业生人数。（2）学生升学率=升学人数/毕业生人数。（3）用人单位满意度=学生毕业后对用人单位进行的跟踪调查统计情况。该指标从侧面反映出社会对学校培养人才的认可程度。

（四）学习与成长维度。（1）教师满意度=通过对全校教师问卷调查统计出的反馈信息。教师是高校建设发展中最重要的推动力，该指标体现教师对学校各方面的认可程度，反映出学校的凝聚力和教师的忠诚度。（2）人均培训时长=培训总时长/教职工人数。通过培训，教师得以了解、获取最前沿的知识与技能，最终推动学校可持续发展。（3）信息化建设情况。高校信息化建设使过去散失的数据归集、并妥善保存，有利于强化内部控制，推动学校整体智治水平的提升。

四、基于BSC框架的高校预算绩效评价组织机构的变革

高校在初步建立绩效指标库后，对于指标的选取以及相应权重的选择亦非常重要。基于BSC的原理，应当在全校范围内让更多的部门和个人参与，将BSC的理念贯穿预算管理的整个过程。本文建议，成立由校党委领导的预算评价专家组，组员由校领导、计财处与其他部门的预算相关工作人员、以及少部分来自校外的预算专家组成。通过问卷调查等方法，集思广益，确定预算绩效评价指标及相应的权重，提升绩效评价的科学性以及说服力。评价的初步结果经计财处复核后交由校党委最终审核。未来的预算安排则根据绩效评价结果作适当调整。同时，高校应健全对预算相关工作人员的考评机制，将个人的工作绩效考评与预算管理工作的成果相挂钩，使绩效评价为预算管理工作提供一个正反馈，做到“花钱必有效、无效必问责”。

五、结语

综上所述，基于BSC的预算绩效评价能够有效解决高校在预算管理中的一些难点和痛点。更为重要的是，BSC将绩效评价与高校的战略目标联系起来，在当前“双一流”建设名单动态变化的背景下，良好的预算管理有助于高校以战略目标为核心，使有限的资源发挥出最大的效益。

参考文献：

[1]宫景玉.高校全面预算绩效评价体系优化研究[J].会计之友.2020，（15）.

[2]王海威，张川.高等院校预算管理的思考[J].财务与金融.2020，（15）.

作者简介：曹嘉炜，1995年2月，男，汉族，浙江金华人，硕士研究生学历，助理会计师，工作单位：浙江师范大学，毕业于杭州电子科技大学，会计专业，研究方向：预算管理。