陈秋林

摘要：财务预算管理不仅是企业防范财务风险的保护伞，更是保障企业利益相关者合法权益的重要法宝。但财务预算管理在部分企业的具体实行中仍存在一定的问题，文章从财务预算管理在企业经营中的重要性出发，浅析财务预算管理的现状，分析成因，进而提出相应的改善措施，以促进企业更好地实现其战略目标，持续稳健高质量发展。

关键词：财务预算管理;预算执行;预算考核;全面预算

财务预算管理是企业预算管理的分支，也是预算管理的核心组成部分。它以企业战略为目标导向，运用科学的方法、合理地配置企业各项财务与非财务资源，对预算执行进行过程监督与分析，对执行结果及时评价和反馈，指导生产经营活动进行改善和调整，进而推动实现企业价值最大化，因此其重要性不言而喻。它既有预测、筹划、执行、监督，又有评价、反馈，既加强了企业内部控制的有效性，有助于企业业绩考核评价，还有利于企业规避财务风险，促进企业部门协作共同完成企业战略目标。

一、目前企业财务预算管理的现状

（一）企业管理层对财务预算管理不够重视

1. 管理层没有全面理解财务预算管理的意义

部分企业管理层没有全面理解财务预算管理的意义，对财务预算管理重视程度不同，投入不多，各行业财务预算管理水平参差不齐。很多企业觉得财务预算管理其实是归属于财务核算行为，理应由财务部门来全面负责管理和控制。甚至有些企业管理层认为开展财务预算管理的过程中只会产生资金支出，带来经济运行成本，却不能为企业的发展创造直接的经济效益，因而没有足够地重视财务预算管理工作。

2. 未建立完善的财务预算管理组织保障体系

一方面，很多企业没有专门的财务预算管理组织或部门，大多数都由企业的财务部门负责，也有部分由计划部门来兼管。企业财务预算管理没有独立的部门组织保障，造成在预算管理执行过程中出现冲突和矛盾时，没有指定的分管领导进行协调。另一方面，企业没有建立相对完整、完善和独立的财务预算管理制度，很多预算部门或企业在编制预算时随便拍脑袋，预算目标不切实际，或者实际执行过程中预算调整过于频繁，造成财务预算工作有名无实。企业预算人员也没有严格的规范可以参照遵循，影响了企业财务预算管理工作的有效开展，无法发挥其应有的作用。

3. 对预算的实际效应缺乏足够的认识

有些企业虽然也重视财务预算，但是却忽略了财务预算管理。例如，一些企业没有把财务预算管理和企业战略目标管理的关系处理好，造成了企业过于注重计划、协调和控制的作用，而忽视了财务预算管理在企业预算管理中监督、控制和反馈等作用的发挥。

（二）企业财务预算编制流于形式

目前，绝大多数企业的财务预算工作都是由财务部来担当的，在预算编制时，往往只是对各业务部门上报的预算数据仅简单地进行汇总，并不能对各个部门预算数据生成的必要性、测算依据、预算执行差异等进行严密地分析与论证，也未能与各业务部门进行充分沟通与质询，或为了形式上满足公司董事会预算议案而草率根据历史数据水平，简单汇总生成年度预算草案，未能针对外界市场环境变化等因素进行指标调整，给后续预算执行和考核带来更大的压力，预算编制流于形式，缺乏可操作性。

（三）财务预算缺乏有效地考核

部分企业缺少完善的预算考核机制，没有对部门、岗位进行分级考核。没有明确的绩效考核周期说明，绩效考核内容单一，仅有营业收入或利润等单一指标;业绩考核指标体系不完善，或绩效考核的指标数量过多;过分注重量化指标，考核基本上全都是扣分的项目，缺乏有效的激励指标。另外，负责考核的部门多数为人力资源部，没有独立的部门和人员对考核数据或过程的公平性进行监督，容易使得在考核过程人为调节，失去了其考核公平的真正意义。

二、企业财务预算管理问题的成因

（一）企业管理层的财务专业背景及态度

企业管理层大多为非财务专业背景，法定代表人或总经理多为技术专业出身，他们对技术或业务层面的关心度远高于对财务预算管理的重视度，对财务预算管理关心程度和意识不高。

（二）财务预算的编制基础不全面

编制年度财务预算时得不到企业全体各职能部门的有效配合，或收集到的资料信息不对称，为了应付上级监管部门的要求，只能闭门造车，拍脑袋或者索性根据历史水平来估算一个比例进行编制预算。造成财务预算执行时不具有导向性、客观性或可考核性。

（三）企業财务预算执行结果考评失效

企业在季度、半年度或年度进行绩效考评时，被考核部门对财务预算的执行结果往往强调客观的、外部的因素给它带来的不利影响，而没有去客观地分析自身因素。究其原因，还是考核奖惩制度的不合理性，业绩评价不公平、不客观，奖励措施也不合理，会挫伤相关职能员工的积极性。另外，绩效考核后没有及时的配套措施，缺少应有的奖惩机制，考核工作流于形式，使得财务预算管理考评失效。

三、强化财务预算管理在经营活动中的应用措施

（一）努力提高管理层对财务预算管理的重视度

一个企业的财务预算执行是否有效，起决定性作用的往往是企业管理层对财务预算管理的重视度。作为“头狼”的企业管理层，需要对企业的财务预算管理有正确的认识，加强有关企业财务预算管理理论方面的知识体系更新，积极参与有关全面财务预算方面的培训学习，进而在企业日常运营中灌输预算管理理念，让企业的全体员工都认识到实行财务预算管理的作用和重要意义，形成企业自身的“企业文化”，进而推动协调企业各部门资源，让企业内的每位员工，都要积极参与到企业的财务预算管理中来。

（二）构建科学的预算管理体制

要完善法人治理结构，在董事会下成立预算管理专门委员会，制定完整的财务预算管理制度，由它对董事会负责，全面履行财务预算管理的职责，同时也可在预算管理专门委员会下设置预算管理常务办公室，没有条件的企业可根据企业的自身条件，设立专门的预算管理工作小组或部门，主持财务预算的编制、审核、执行、调整、分析、监督和协调等工作，对上承接企业战略委员会的战略目标，与企业经营管理层保持沟通，落实战略执行中所需要人、财、物等资源，组织除财务部门外的计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门代表参与，并利用自身财务专业背景知识实施全面预算管理，确保财务预算管理部门在实施过程中得到足够的重视并拥有一定的话语权，还能保证财务预算目标与企业战略目标和经营目标一致。

（三）引入全面预算管理体系

企业在财务预算管理过程中，要积极引入全面预算管理体系，各个预算部门都要根据企业的战略目标为导向，对未来一定期间内的生产經营活动进行全面规划和预测，有效合理地配置企业各项财务和非财务资源，全程监督预算目标的执行，对执行结果要进行评价、反馈，修正或预算调整，进而推动企业战略目标实现。引入全员参与，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都参与预算的编制与实施;业务范围全覆盖，涵盖经营、投资、财务等各项活动，供、产、销各环节全纳入预算管理;管理流速全程跟踪，从预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等一系列活动的事前、事中和事后全流程纳入到预算管理。

（四）实施“上下结合、分级编制、逐级汇总”的“混合式”预算编制方法

一般情况下，企业每年在10至11月份需要启动下一年度的预算编制，在预算启动会议之前，公司管理层应根据企业的战略行动计划，提出本年的战略目标和行动计划，明确下一年度的营业收入、净利润、毛利率、股利分配率和资产负债率等相关重要财务指标，并在预算启动会议时下达。各部门在预算编制时，先由各部门负责人根据下达的年度目标和行动计划，结合本单位业务战略、经营特点以及内外部因素的变化等实际情况，制定本部门的经营目标和部门经营计划，部门预算小组据此编制年度预算计划草案并上报预算编制委员会办公室进行汇总。预算编制委员会在汇总时，对相关预算数据进行审查平衡，对其预算目标的可行性、成本费用开支的合理性进行质询，生成单位的年度预算草案，并呈报董事会预算管理委员会进行审议，在董事会对预算草案进行审议时，重点关注预算的科学性和可行性，让经营层对经营预算目标要有“适度跳一跳还是能够得着果子”的感受，既要让经营对实现目标有一定的压力，但又不是非常难以实现，同时配以一定的激励考核措施，加强财务预算编制的科学性，经过反复考察，不断调研最终确定，并由股东大会进行审议批准并下达，确保预算目标与企业发展战略、年度生产经营计划相协调，利于企业财务预算管理。

（五）制定科学有效的考评体系

作为预算管理中的重要组成部分，预算考评是企业预算执行具体考察测评的一个体系。考评体系是否科学有效，它将反作用于预算管理的执行是否有效，因此，企业预算管理委员会需要通过制定既能激励员工完成预算目标，又能约束员工进行相应的财务预算管理工作的一套比较有效的预算考评体系。笔者认为，这套有效的考评体系可以从以下几点做起：首先，预算管理部门至少需每个月对预算执行情况进行检查，并将检查结果反馈给业务部门负责人，由其对结果进行确认后上报企业管理人;其次，企业管理人对预算执行结果进行差异分析，并结合实际情况给予考评;最后，预算管理部门将考评结果及时反馈给执行的业务部门，由业务部门将信息传递给员工，并进行褒奖或惩罚，让员工能切身体会到预算执行考评结果与奖惩的关联性，真正意识预算管理的重要意义，进而对照预算目标找出差距原因并予以制定措施，促进公司管理水平的提升。

四、结语

总之，科学、合理的财务预算可以加强企业的内部控制，规避财务风险。完善有效的企业绩效评价，考核过程公平、公正、合理开展，不断提高企业财务预算管理工作的效率与水平，合理配置企业资源，有助于促进企业部门协作，完成企业最终战略目标。

参考文献：

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[4]孟祥强.财务预算在企业管理中的重要性及应用策略[J].现代经济信息，2018（30）：150-151.

（作者单位：上海软中信息技术有限公司）