■ 孙倩影 张 琳

随着时代的发展，医院之间的竞争日趋激烈，主要体现在综合实力的竞争，包括就医环境、就医流程、就医感受、医疗服务、医用设备、医疗技术和医疗人才等的竞争，但归根结底是人才的竞争。医院人才是医院生存和发展的基础，是医院最重要的战略资源[1]。医院在完善人才梯队建设、打造高层次人才队伍的同时，加强对人才的科学化、有针对性、有效性的评价和管理，可以充分调动人才的创新活力和工作积极性，充分挖掘人才的潜力，促进人才的可持续发展。在为患者提供优质服务的同时，促进医院的持续健康发展。随着北京市委《关于深化首都人才发展体制机制改革的实施意见》《新时代推动首都高质量发展人才支撑行动计划（2018-2022年）》等文件的出台，医院高度重视加强高层次人才队伍建设，引导和鼓励医疗高层次人才在服务国家战略、推进首都医疗行业建设中发挥高端引领作用，并以构建科学、规范、高效、诚信的高层次人才考核评价体系为目标，力求营造潜心研究、风清气正、健康向上的人才成长环境[2]。因此，对于高层次人才考核评价体系的研究显得尤为重要。

1 高层次人才考核评价原则

人才的评选按照相应人才遴选的标准开展，国家级、北京市级等各级人才项目都有明确的准入条件，医院按照相应的标准和流程进行遴选上报。人才的考核按照和人才签署的工作协议的内容和要求开展。采取定性与定量、个人与团队评估相结合的评价方式[3-4]，力求做到科学合理、公平公正、简明高效、注重实绩。

1.1 坚持科学合理原则

要遵循高层次人才发展成才的客观规律，科学设立评价目标、评价指标和评价形式，优化评价流程[2]，引导高层次人才潜心研究、追求卓越。

1.2 坚持公平公正原则

力求通过评价，准确地展现出评价对象的真正实力，做到公平、公正、公开，确保评价结果的客观、真实、有效。

1.3 坚持简明高效原则

加强顶层设计，简化优化考核评价流程，为高层次人才及其团队松绑减负，并形成长效机制[2]。针对同一人才，可能从科室层面、医院层面、北京市层面等均需进行考核，可以考虑简化、合并相关考评，将人才从繁琐复杂的考评中剥离出来，免去同一位人才一直奔波忙于各类人才项目（个人、团队）的中期、期末考评中，使其有明确的工作目标和工作方向[5]。

1.4 坚持注重实绩原则

针对科研、临床、科研+临床等不同类别人才的特点，分类建立考核评价体系[2，4]。基础科研人才的评价指标突出原创导向，以同行评议为主；临床医学人才的评价指标突出患者导向，以临床的服务数据为主；转化医学研究的人才评价指标突出实际转化率导向等。

2 现阶段高层次人才考核评价体系存在的问题

近几年，在北京市政府的良好政策支持下，北京市属医院引进了一大批海内外高层次人才，助力首都医疗卫生领域的发展。在人才引进评估上，多部门牵头，层层把关，建立了比较完善的人才引进机制。但人才引进后，如何留住人才、有效地利用人才、让人才切实发挥好作用，为首都医疗卫生行业的繁荣发展添砖加瓦，成为医院面临的一个较大的挑战。现阶段，还没有专门针对高层次人才的考核评价办法出台，在高层次人才的考核评价方面存在以下几个方面的问题。

2.1 未根据高层次人才的特点进行评价

忽略了人员的专业和层次，仍沿用行政机关、事业单位制定的工作人员年度考核制度[6]。一般情况下，赋予行政职务的高层次人才，考核评价上遵循医院原有中层干部的考核评价流程和指标，即从德、能、勤、绩、廉5个方面进行干部考核。科研型的高层次人才，考核评价上遵循医院科研人员的考核评价流程和指标，单纯从科研角度将科研指标作为衡量人才的唯一标准。这些评价方式均未考虑高层次人才的特殊性，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献[6]。

2.2 考核指标中对于教学、科研、临床工作的权重分配不合理

作为大学附属医院，医院专家在进行临床工作的同时，需要承担一部分教学任务。同时，科研水平也是推进临床和教学水平提升的重要指标。三者相辅相成、互相促进。为避免出现重临床轻科研、重科研轻教学等情况[7]，如何厘清三者的关系，分配好三者的权重，使三者都得以提升，成为每名医务工作者面临的问题和挑战，同时也是院方在制定考核指标分配权重时面临的挑战。

2.3 忽略了投入产出比计算

仅仅追求较高的发展目标，忽略了投入量的计算，取得了一些成绩，但投入量过大，导致投入产出比并不高。或者说，资源并未得到最有效的利用，资源的配置不够科学合理。这也是医院管理者在分配医院资源时面临的严峻考验。

2.4 考核专家遴选困难

引进的人才由于水平普遍较高，专业性较强，选取具备什么条件和资质的专家才能对被考核者有一个客观、全面的评价，这是在具体工作中面临的一个难题。

2.5 对评估结论未进行有效利用

针对考核结果的奖惩配套制度的落实不到位。评估做了，等级划分了，对获评不同等级人才的后续工作的资金投入力度和医院资源的支持并未见差别。没有做好奖惩配套制度，缺乏对人才的督促与激励机制[3，7-9]，容易导致人才在拿到资源后丧失居安思危的能力意识，缺乏工作积极性，造成医院资源的浪费。

3 完善高层次人才考核评价体系对策研究

3.1 建立健全组织机构

针对高层次人才管理和服务需要院内多部门协作配合。医院成立人才管理办公室，由医院党委书记和院长担任组长，成员由党委办公室、人力资源处、医务处、科技处、教育处、财务处等相关部门的责任人组成。其工作职责是研究审定引进人才规划，确定引进人才建议人选，审定人才引进专门政策措施，协调落实人才引进的项目、经费和配套条件等重大问题的解决方案[10]。形成一整套在党委领导下的人才工作班子，为人才的遴选、引进、考核和日常管理等工作制定配套政策、办理相关手续并进行综合协调等，为人才的发展保驾护航、做好服务。

3.2 优化考核评价过程

考核评价过程包括确定评价周期和评价方式，遴选评审专家/人员，进行评审，统计评审结果，评审结果公示、反馈、申诉、复议等环节。

3.2.1 创新多元考核评价方式。要想客观全面地对人才进行评价，建立以同行评价为基础的多元考核评价机制[4]。评价的人群种类覆盖面要广，要有充分的说服力，一般考虑由个人自评、同行专家评议、本科室/团队成员评议、医院相关部门负责人评议、院领导评议等几个部分组成。其中，同行专家应为本领域的高水平专家，选取“小同行”专家，并构建依托于院内各种学术委员会、各层次实验室的专家委员会作为同行专家评议的专家库成员。

3.2.2 不同的评价方式及其评价指标的组成。（1）个人自评。通过个人自评可以督促人才对自己有一个客观正确的评价，知道自身优势和不足，有利于明确下一步工作的努力方向。这一评价类别的评价指标主要为定性评价指标，如工作态度、工作技巧/能力、工作业绩、与岗位匹配度。如果是团队负责人的话，团队的人员构成是否合理、团队凝聚力、团队成果等等也纳入考核指标。（2）同行专家评议。同行专家评议是对人才进行评价的重要组成部分，由同行专家从本领域角度对参评人的学术成果和学术贡献有一个客观的行业内评价。这部分由定性评价和定量评价两部分组成[11]。定性评价指标推行代表作评价制度，重点评价其标志性成果的质量、价值、影响，以及为推动医院在领域内的品牌与水平提升所做的贡献[4]。同时把学科领域活跃度和影响力、重要学术组织或期刊任职、研发成果原创性、成果转化效益、科技服务满意度等作为重要评价指标[2]。定量评价指标为主要针对人才合同中的定量部分，即对发表论文的数量与质量、科研课题的级别与经费、需完成的具体可量化的任务等完成情况的评价。（3）所在科室成员/团队成员评议。作为在工作环境中和本人接触交流最多的人群，可以对人才的日常工作态度和工作状态有一个较全面的了解和认识，主要对人才进行定性评价。如工作态度、工作能力、科室/团队成员构成是否合理、成员的分工是否明确、团队凝聚力、团队配合默契程度等[12]。（4）医院相关部门负责人评议。作为和被评价人进行日常工作交流、合作的相关部门的负责人，能够从服务医院整体发展，对各部门工作的配合程度这一层面对被评价人作出定性评价。（5）院领导评议。院领导可以从引进人才的意图、人才服务医院发展目标、人才领导科室/团队运营效率等方面对被评价人作出定性评价。

3.2.3 评价周期的确定。根据签署合同的情况，鉴于基础研究需要一个积累的过程，所需周期较长，一般合同期多为3年或5年。合同期满1年进行年度评审；5年期合同在合同满3年时、3年期合同在合同满2年时进行中期评审；合同期满进行终期评审[12-13]。（1）年度评审。主要是对被评价人的研究方向、研究进程、发展趋势等提出建议和意见。评审结果不影响对其的聘任，但直接影响其资源的支持与分配。由于基础研究往往需要较长的时间才能见到成果，因此年度评审主要对被评价人起督促作用，考察研究方向是否正确，研究思路是否可行。如果研究方向有问题，还可以及时予以纠正。（2）中期评审。中期评审将作为能否续聘的重要依据，评审包括定量评价与定性评价。定量评价主要针对人才合同中的定量部分，定性评价推行代表作评价制度，确有必要可开展实地考核。（3）终期评审。作为对合同期成果的最终考核，具有非常重要的意义。参照中期评审标准，评审结果将成为是否进行下一个周期聘任的重要依据。

3.2.4 评价形式。根据不同类型人才的特点和工作需要，可以采取多样化的考核评价形式。可以组织函评（通讯评审）、评审会现场答辩、视频会议答辩等。组织函评需要申报人根据要求准备详实的申报资料。评审会现场评价为目前较为普遍的一种人才评价形式，面对面更直接，内容的接收更高效。现在全球信息化网络发达，视频会议的方式广泛应用。不在同一个城市、国家的情况下，完全可以采用网络会议的手段进行信息的实时交互。

3.2.5 评价的个性化原则。评价可根据具体被评审人的情况进行个性化组合。针对不用类别的人员可采用年度评审、中期评审、终期评审中的一项或几项，评委的构成也可以根据人才的具体情况选择其中的若干项进行，评价形式可以灵活变通，评价指标一般由定量指标和定性指标组成，从而形成一套完备的考核评价体系。

3.3 充分利用评价结果

评价结果分为优（85 100分）、良（70 84分）、合格（60 69分）、不合格（60分以下）4个等级。合同周期内考核均合格，方考虑续聘。年度评审为不合格者，将与本人约谈并按照一定比例调整资源分配；中期或终期考核不合格者，医院将不再续聘，可依据具体情况给予被评审人一年以内的结束聘用期作为过渡期，过渡期内的当年运行费一般不予发放。通过对考核结果的充分利用，可以更好地调动引进人才的工作积极性，激发潜能，发挥效能[11]。

综上，高层次人才的管理是一个系统、复杂的工作，而高层次人才的考核评价作为高层次人才管理一个重要环节[3]。由于高层次人才的特殊性和稀缺性，必须重视高层次人才的考核评价体系的建立，务必做到科学有效的考核。通过完善考核评价工作的组织架构，不同维度的评价指标的设立，多种评价方式相结合，多个评价群体的意见的采集，真正做到个性化、有针对性的考核，切实取得具有指导意义的考核结果，从而建立合理的高层次人才队伍梯队，促进医院人才队伍的发展壮大。