■ 钟小红 张远妮 邹俐爱 邱 恒

随着我国医药卫生体制改革的不断深入，很多大型城市公立医院通过新建、托管等方式逐步形成了医院集团。如何在集团化发展过程中建立高效的医院集团化管理体系，实现集团内业务协同合作、发挥规模优势、提升核心竞争力是一项亟待解决的问题。本研究以国内6所公立医院集团为样本，研究其集团化管理模式的建设路径，总结管理特点，为医院集团化建设提供优势路径和借鉴。

1 研究对象与方法

我国目前暂没有从法律上清晰定义医院集团[1]，类似名称包括医联体、医疗集团、医共体等，医院集团属于一个较小的概念范畴。本研究认为，医院集团是功能定位相同或近似的多个城市公立医院，基于产权或管理权集结而成的联合体，其中一个大型城市公立医院作为该医院集团的品牌、技术、人才、管理中心，称之为核心院区，负责管理、运营下属分院区。

本研究分别在我国东部、中部、西部、南部选择了6所行业内认可程度较高并稳定运行3年以上的医院集团作为研究样本，采用文献研究、问卷调查、实地访谈等方法进行研究。

2 结果

2.1 医院集团各分院区基本信息

6所医院集团中，2所分院区（LQ医院、X医院）为托管同城医院后再扩建，其他均为同城异地新建。各院区之间直线距离为6～40 km，集团化发展历经3～13年不等，核心医院均为三级甲等，分院区为三级甲等或参照三级甲等管理。其基本信息与组建形式见表1。

2.2 集团化管理模式选择及前期准备

2.2.1 分院区战略定位。本研究中，6所医院集团分院区都在城市新区或郊区。集团化发展的主要目标是切实缓解核心院区“看病难、看病贵”问题，释放城市公立医院发展潜力，推动优质医疗资源向郊区转移，解决城市新区及郊区医疗资源匮乏、服务水平不高的问题。因此，各院区均以提供与核心院区同品质医疗服务作为其建设发展的战略定位。

2.2.2 集团法人构成及治理结构。WJ院区、GG院区、ZFXC院区与ESD院区为医院自筹经费异地新建，与核心医院保持了同一机构法人。EZ医院与LN医院为政府与核心医院共同出资新建的医院，为核心医院法人下设的独立医疗机构。LQ医院、X医院原为区属医院，托管后LQ医院撤销其原有法人机构，设置为核心医院法人下的独立医疗机构，X医院则保留了原法人机构和医疗机构设置，其机构法人代表由核心医院法人代表出任。SJ分院与FC分院为社会资本新建医院，机构法人代表仍由资本方出任，医院管理权移交给核心医院。

2.2.3 管理模式选择。企业集团化管理模式根据集权程度由高到底分为运营控制型、战略控制型与财务控制型，三者之间没有明显界限[2]。本研究6所医院集团化管理均采用了运营控制型模式，又称“垂直管理”“一体化管理”。核心医院作为集团经营决策中心和指标制定中心对医院集团进行集中管理、控制、运营和评价，是一种高度集权的模式。

2.2.4 管控能力提升。运营控制型管理高度依赖核心医院集团化管理能力。随着医院集团化发展，各医院集团采取了多种措施提升核心医院集团化管理的主观意愿及管控能力。在新院区筹建期，跨部门、跨区域协作机制尚未建立，各医疗集团引入了项目管理模式。首先把新院区建设和筹备工作作为“一把手工程”，推动各部门介入新院筹建[3]。同时，抽调关键职能部门及临床科室骨干参与项目建设，变部门间沟通为项目内部沟通。为了统一管理思想、提升责任意识，大多数医院集团提出了简明易理解的集团化发展理念，比如“一体化管理、同品质医疗”“全院（集团）一张床”“一套班子、两个分部”等[4]。调研结果显示，各医院以“稳定老院区、建设新院区”为目标，着力提升核心医院战略决策能力、核心资源（人、财、物）管理与统筹能力，以及多地域政府关系管理能力等。

2.3 集团组织架构设计

2.3.1 行政管理体系设置。6所医院集团在分院区开业前半年至一年半逐步确定了集团化行政管理体系。集团核心院区在原有行政管理基础上增强了集团化管理职能，负责集团的战略规划与决策，人力资源、资产、技术、信息集中管理，集团内事务统筹、协调、服务、支持，医疗服务质量管理与监督以及政府关系协调；部分集团增设了集团化事务管理部门，以便充分发挥整合优势，避免各自为政。分院区则选择了大部制管理结构，又称“合署办公”模式[4]，将职能相近的管理功能集合在一个部门，每百床管理岗位数2～3个。一般设立党政综合办公室、医疗部、后勤运维部及财务部等，接受核心院区对应部门垂直管理，执行集团战略决策，管理分院区一线业务。

2.3.2 运营控制型模式组织保障。为了保障集团内政令一致性、提高分院区管理效率，WJ院区、GG院区、ZFXC院区、LQ医院院长由核心医院副院长出任，EZ医院建设期及运营早期由集团中心主任担任院长，运营稳定后由集团中心副职担任，X医院、SJ分院由核心医院院长助理担任院长，ESD医院、FC医院以及LN医院事务由核心医院副院长负责，院区未设院领导班子。GG院区及ZFXC院区医疗办公室正职出任核心医院医务部副职，华东某医院集团每月组织一次集团化运营管理会议，X医院建立了核心院区职能部门领导分院区办公制度，各医院集团均构建了院区间互查互访协调联动工作机制。

2.4 集团化运营业务整合

2.4.1 医疗服务协同。各医院集团统一了挂号就诊入口，华中、华东、华西以及华南1医院集团建立了统一的床位调配中心，大多数集团设立了办公室或者专职人员协调院区间患者转院及检查，保证院区间医疗服务链的连续性。

2.4.2 人力资源管理。6所医院集团均统一了集团内人事编制，X医院及LQ医院2家托管医院取消了原行政事业编制，所有人员纳入核心院区管理，按照统一的人才政策和管理制度，实行统一标准下的人才招聘、培养与考核，分院区可自主进行工勤岗人员招聘，参与高层次人才招聘。分院区核心人才，如医生骨干、高年资护理人员以及核心管理人员早期以核心院区统一派驻为主，随着医院发展，在统一人才标准的基础上结合个人意愿酌情固定一批核心骨干。各集团均建立了集团管理干部与技术骨干轮岗制度和后备人才库，保持人才可持续发展。

2.4.3 财务管理。SJ分院、FC分院作为独立法人机构，设立了独立账户，由总院一同管理，独立核算，结余留于分院区发展。其他医院集团均采用了集中型财务管理，加强了核心院区财务管理力量，分院区仅设代理处。分院区所有收入纳入核心医院，实施以战略为导向的全面预算管理。各分院区作为一个独立核算单元，设立或不设立专用账户，设立账户的院区均做到每日归集与清算；医院总账的科目档案和部门档案中设置院区标识，实现科室维度和院区维度分别核算收入开支，做到成本核算、绩效考核的精细化管理。

2.4.4 物资与设备管理。实行核心院区统一采购与合同签订、付款、核算，各分院负责实物管理，利用社会运维平台及信息系统支持集团内各类物资与设备的调配使用，必要时分院区在限定额度内可自行采购。设备配置方面，GG院区、ZFXC院区以同品质配置为原则，其他集团以按需配置为原则。

2.4.5 质量管理。集团内统一质量管理体系与质量标准是基本原则。华中某医院集团借鉴德国KTQ质量认证体系[5]，构建了覆盖全集团的门诊、住院、护理、院感、药事、手术、后勤运维的质量管理平台。华东某医院集团从患者、质量安全、学习与成长、财务4个维度建立了集团内医疗安全（不良）事件报告系统，全方位提升系统纠错能力，保障患者安全[6]。

2.5 学科管理

为了充分调动各学科参与分院区建设的积极性，保持人才、技术的同质化，大多数集团采取了多院区学科一体化管理模式，由核心院区科主任对各院区科室的学科、质量、人才、科教总体负责统一管理。根据工作需求调配医生、核心骨干护士；派出科室副主任或者高年资医疗组长担任分院区科室执行主任，接受院本部科室主任直接管理。

平台学科，如影像科、病理科、检验科、超声心电等医技科室，在一体化管理基础上，建立了资源调配中心，借助信息系统支持各分院区，建立了协同诊断、统一审核、统一发报告的工作机制，实现了诊断的同质化。比如，华中某医疗集团分院区病理科仅设置了术中冰冻和病理标本取材两大功能区域，除冰冻以外的标本送回本部进行处理和诊断，大大节省了分院的场地、设备和人员配置。

对于部分独立性较强、市场化水平高的学科，如口腔科、眼科、整形美容科，部分集团实行院中院管理模式，给予一定的自我行政管理权力、配备少量的行政辅助人员并建立相应的绩效评价与分配模式，促进学科服务体量的快速增长。

2.6 信息系统建设与管理

信息系统建设方面，各医院信息系统互联互通是基本原则。医院信息系统（HIS）、电子病历系统（EMR）、医院运营管理系统（HRP）等核心信息系统坚持同质化建设，支持多院区的医疗服务协同及一体化管理[7]。华西某医院集团将分院区与核心院区的信息系统建设在同一个系统架构上，建立集团内各院区之间患者资源调度、临床服务协同、运营管理等共享平台，实现医院集团服务、运营与管理一体化。医疗服务方面，建立医疗机构数据交换机制及统一的主索引入口，围绕患者就医需求再造服务业务流程，依托协同服务信息平台开展集团内协同医疗服务（包括预约、查房、转诊、会诊及教学等），方便了患者，也保证了医务人员和患者接收信息的一致性。医院运营与管理方面，多数医院集团引入了HRP系统，逐步实现了财务信息与业务信息对接，建立了集团内物资流、资金流、信息流全覆盖的综合管理平台，可支持院区内医疗物资管理和院区之间的调拨使用，还可实现不同院区的生产数据独立管理和核算，为医院集团的运营管理层提供快速、准确和高效的决策支持。

3 讨论

3.1 存在的问题

（1）事业单位集团化相关政策制度与法律规范尚需完善，法人地位、人员编制和产权边界尚不清晰。在我国现有的城市医院集团中，由于核心医院与分院分属不同行政区域，产权及建设资金来源不同，尚存在医院集团及区属行政管理部门管理权力分割不清、财政拨款渠道不畅、集团内患者转诊与现行医保制度衔接困难等问题。（2）医院集团化管理水平不高，存在运营效益与同质化水平不高的情况[8-9]。在医院集团化建立与融合过程中，组织庞大导致决策缓慢；管理难度增加，核心医院集团化管理能力不足、复合型管理人才缺乏、信息系统建设不足以支持集团化发展；员工能力不同影响了集团的凝聚力和同质化程度；授权不清晰阻滞了分院区的能动性，多种因素导致集团化运营效率不高。

3.2 建议

（1）横向整合的城市公立医院集团宜采用运营控制模式。医疗行业属于知识密集型行业，管理复杂程度高，采用运营控制模式，统一规划决策、统一执行评价，利于快速复制核心医院运维管理，输出优质医疗资源，提高集团化运营管理水平和医疗服务同质化程度，避免集团内部不良竞争。（2）分院区采用大部制组织框架。加强核心院区集团化管理职能，必要时可增设集团化事务管理部门。分院区本着精干、高效的原则实施大部制，按需设岗，接受核心院区业务部门垂直管理。注意在集权的同时根据实际情况适当给予分院区授权和激励，便于分院区及时处理一线业务，提高工作效率。（3）业务整合，实现协同及规模效应。借鉴科学的管理模型和理念，以“同品质医疗服务”为目标，整合人力资源、财务、设备与物资以及医疗质量管理等业务，构建集团内连续协同的医疗服务，在学科一体化管理的基础上，差异化布局发展，释放学科发展潜力。（4）共享互联，构建一体化信息管理平台。以信息技术为手段，搭建医院集团管理平台，实现信息互联互通，降低内部交易成本。