马千云 周立涛

随着医药卫生体制改革的深入以及建设现代医院管理体系的要求，公立医院的发展面临新的挑战。运用现代医院管理理念实施医院管理已成为各级医院的发展方向。医院每时每刻都会产生大量的运营数据，各种信息数据已成为医院领导者进行精细化管理和决策的重要依据[1]。如何通过数据分析及时发现运营管理中存在的问题，并将这些海量数据转化为用于决策的资源，值得每位医院管理者思考。淮安市某三级甲等医院在成立运营质量管理部门以后，对建立现代医院管理体系进行积极探索，以运营数据为基础，建立信息化数据监测体系，有效提升了医院的精细化运营管理水平，初步实现了精细化管理。

1 建立信息化运营数据监测体系

医院医学信息中心根据需求建立医院电子早交班系统，每日将前1日医院各种运营数据在院早会上汇报，汇报内容包括门急诊、住院患者数量、患者流向、手术数量、三四级手术率、自助机使用、呼吸机使用状况等。院级领导、各职能部门及行政总值班参会，发现异常数据及时查找原因并处理。医院运营质量管理处在医院运营管理微信群中每日发布医院日常运营数据，汇报上述数据以及手术室运行情况，如手术首台/接台准时率、医技检查科室的预约与检查情况，以及胸痛、卒中、创伤、危重孕产妇救治中心、危重儿童和新生儿救治中心这五大中心的运行情况等，以利于医院管理者和各相关科室及时了解医院运行状况，发现问题及时改进。同时医院运营质量管理处根据质量与安全管理目标，对质量、安全、服务、管理、绩效5个方面的运行指标进行监测与评价，建立了医院信息化数据评价与监测平台。该平台利用商业智能技术，整合医院各项业务数据，结合现代统计学方法，建立综合运营数据查询平台，在此基础上可进行进一步的数据分析并为医院管理者提供决策依据。医院信息化管理水平得以快速提升，并初步建立了信息化运营数据监测体系。

2 以运营质量分析报告为抓手推动院科两级精细化管理

2.1 全院运营质量分析报告

医院运营质量管理处根据全院运营情况有效配置医院人力、设备、物资、空间等资源，并根据全院运营数据进行损益分析，每月发布全院运营质量分析报告。将波士顿矩阵图（图1）等工具用于评价医院整体运营情况及各专科情况，持续关注结余率较低的科室，深入了解运营数据所反映的深次层问题，同时也有利于医院管理者制定合适的运营战略，实现医院整体运营效率的持续改善[2]。

图1 医院各科室医务收入占比与损益率波士顿矩阵图

2.2 专科运营质量分析报告

在全院运营质量分析报告的基础上，各专科运营助理每月出具各科室运营质量分析报告。运营质量管理分析报告主要包括各科室经营分析（收入、成本、结余及损益率情况）、业务量与运营效率分析、技术项目开展情况、资源配置分析（人力、物资、设备、空间等）、单病种费用构成分析、专科运行流程、绩效评价等[3]。运营助理每月通过分析科室及诊疗组层面的运营数据，及时发现科室运营问题并反馈给科主任。科主任召开科室民主管理小组会议，对运营数据分析发现的问题及时制定改善方案，以实现科室运营质量的持续改进[4-5]。以医院呼吸科为例，运营质量管理处成立后，由运营助理协助科主任对科室进行运营管理，科室2019年收入、结余、损益率较2018年同期均增加（表1），执行收入（总收入-材料费和药费）占比上升，药占比、耗占比下降，科室收入结构优化。

表1 呼吸科2019年与2018年运营情况对比

3 以运营数据为基础进行精细化管理

3.1 人力资源管理

当某科室现有人力资源无法满足需要时，需提交人力资源增补申请至运营质量管理处，由各专科运营助理进行评估。运营助理从科室业务量（包括门诊量、出院量、手术量等）进行分析，结合现有人力情况、资源配置、科研需求等进行全面评价，及时增补人力。1978年原国家卫生部颁布的《综合医院组织编制原则》中规定了各级各类人员与医院床位数的比例关系，但该模式已不能适应建立现代医院体系的要求。笔者调研的医院以时间研究法为基础进行人力资源评估，通过计算工作负荷来评估所需人力，认为该院肝胆科所有住院医师的月作业总量为877.5小时，内分泌科为810.7小时；肝胆科住院医师合适的床医比为7 : 1，内分泌科为8 : 1，方法稳定可靠，有效解决了医院人力资源评估无统一标准的问题[6]。在实际应用该方法时应注意临床工作与学科建设须齐抓共管，各科室应把学科建设纳入规划，同时考虑学历提升、支农支边等各方面因素，在此基础上可有计划地增加人力。运营助理通过人力资源的定期评估发现某科室人力富余时，及时修订规培、进修医生的轮转计划，将人员进行调剂，减少人力资源浪费，实现人力资源的精细化管理。

3.2 设备资源管理

各专科运营助理对科室新增医疗设备的请购需求进行评估，并协助固定资产保管与闲置设备处理，定期进行医疗设备尤其是大型设备的动用率分析与效益分析。科室民主管理小组递交设备需求申请，各科室运营助理进行设备投资效益分析并提交院设备管理委员会通过后方可购买。针对10万元以上的设备投资，运营助理利用设备投资效益分析表，调取往年的运营数据，如门诊量、手术量等数据预估业务开展量，并计算该设备医务收入与成本、边际贡献、设备折旧及回收年限等[7]。在进行经济效益分析时，还应进行社会效益评估，包括设备开展的新业务带来的社会效益、患者诊治需求的满足、对医院整体诊疗实力和医院影响力的提高等。运营助理定期对全院设备进行动用率测算，对使用率不高的通用设备，如监护仪、呼吸机等由共享中心统一管理以提高设备利用率[8]。中心共享设备信息及时在院内网公布，使用科室借用设备时直接向共享中心租借，共享中心每月统计上报共享设备的借用及使用情况。共享中心成立以来，9台呼吸机的动用率为 49.1%，高于全院呼吸机平均动用率，从而避免了设备的重复购买和资源闲置，消除了使用频率较低的设备给科室带来的折旧费用压力，实现医院和科室的共赢[9]。

3.3 空间资源管理

在空间区域规划管理方面，医院建立健全空间区域规划管理体系和跨部门标准化工作流程。由各科室提出空间需求申请，运营助理需汇总科室详细的运营数据，从背景现况、空间规划、硬件投入、工作量预估、预期效益与回收年限等方面进行全方位评估，对空间区域规划进行可行性论证。随后由运营质量管理处联合医务处、感染管理处、总务处、设备处、护理部等多部门对空间区域规划进行审核，最终形成一份完整评估报告提交院领导决策。空间区域规划通过后运营助理制定项目实施计划，建立工作群实时跟进，及时反馈空间建设进度与问题。在进行空间规划时，运营助理应掌握全院整体的空间规划布局后再为科室选择合适的空间区域，同时详细规划每个空间区域的结构与功能，与临床需求相匹配。空间规划建设完成并运行后，定期对其实际运营状况进行分析与评估。运营助理通过对空间资源的精细化管理，使科室各种空间规划有了明确的运营数据分析作为依据，减少了盲目扩建，实现空间资源利用的最优化。

4 以运营数据为支撑优化流程管理

运营助理专注于科室日常运营管理，对医院内的各种工作流程也较为熟悉，通过日常运营数据的监测可及时发现流程中存在的问题并予以改善。医院手术室在统计运营数据时发现了较多问题，如首台延迟率较高，连台手术衔接时间较长，手术室利用率较低等。运营助理对手术流程利用管理工具进行分析，查找原因并实施了针对性的改善措施：确立标准化手术室运行流程，改建术前准备间及麻醉复苏室，采用术前准备间-手术室-麻醉恢复室管理“三位一体”的流程化管理；建立手术室运行时间节点的信息化管控平台，实施手术流程时间节点管控；实施麻醉医生及手术室护士绩效二次分配方案改革，绩效分配50%按工作量及工作质量分配，50%按年资分配，提高了职工工作积极性[10]。通过以上措施，手术室首台延迟率由31.8%降至22.22%，接台时间缩短15min，手术间空间利用率等指标均获得明显改善，实现了手术流程的精细化运营管理[11]。

5 讨论

医院运营管理的目标是优化收入结构、合理化资源配置、提高运营效率。运营助理通过全面的运营数据分析能及时发现医院与科室运营中存在的问题，以问题为切入点进行流程回顾和现况分析，深入剖析医院运营中制度、流程、资源配置方面的不足，从而优化流程、合理配置、提升效率，为医院管理决策提供依据。

现代医院管理体系下医院管理的精细化程度与运营数据的分析能力密切相关。对运营数据详细而全面的分析，寻找数据反映的运营问题并转变为医院与科室层面科学决策的依据，有利于医院管理者合理配置医院的人力、设备、空间等资源，对各项决策的进展和成效有明确的判断依据，实现医院全面化的精细化运营管理。