路廷廷 曹健

[摘    要] 随着经济全球化，企业对资金的需求也愈来愈大。如果企业现金流出现恶化情况，会制约企业的相关经营和发展，因此，企业必须对现金流进行相应的管理，为企业盈利创造良好的环境。以价值创造为核心，根据K公司现金流运动规律，找出其问题所在的根源。同时，将理论知识与K公司的实际情况结合，找出适合其公司现金流管理的方法，实现价值增值。

[关键词] 价值创造;现金流管理;K公司

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2021. 01. 022

[中图分类号] F275    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2021）01- 0050- 03

0      前    言

良好的现金流管理，不仅决定着企业的生存与发展，也是企业价值创造的必要条件。传统的现金流管理局限于现金流的平衡，注重现金流的流动性和安全性[1]。基于价值创造的现金流管理主要側重于企业价值可持续增长，从战略和战术两个层面来展开分析，战略层面对现金流的投资、融资管理进行有效的规划和控制，战术层面对经营性现金流进行分析，了解企业现金流的日常管理，保证现金流的健康周转，实现企业价值最大化目标。

1       K公司现金流管理现状

1.1   K公司概况

K公司主要从事乳制品、乳饮料和饮料的研发、生产和销售，属于食品制造业。该公司拥有独立的采购、生产和销售体系，有相关养殖基地，坚持渠道下沉的营销策略，重点发展四线城市及以下市场，采用扁平化管理模式，减少企业管理成本。

1.2   K公司现金流分析

1.2.1   现金流向控制

对K公司2017年至2019年现金流进行分析，主要针对经营、投资和筹资活动三方面的流量净额，如表1所示。

数据来源：2017-2019年K公司财报

由表1可知，2017年至2018年经营性现金流量净额呈上升趋势，到2019年经营性现金流量净额有所下降，主要原因是K公司推出网红产品“小白奶”，使其销售额增长，由于小白奶仅在包装上不同，产品品质并无任何改变，随着多家企业进入该领域来分割K公司原有的市场份额，这也使K公司遭遇巨大的业绩压力，2019年下半年K公司资金链出现问题，致使企业生产经营受到严重问题，销售收入明显减少，现金流出现下滑。

投资活动主要是现金流出水平较高，2017年至2019年支付给股东资金有所增加，购置相关资产，2018年投资现金流量净额出现正值，主要是投资收回1亿元。

筹资活动中现金流的流入占比较大，主要是源于借款收到的现金，2017年出现负值，是由于企业借款到期，偿还债务所致。

1.2.2   现金流量控制

若要实现现金流量最大化，就需要使现金流入量变大，而K公司的现金流入来源主要是销售产品，因此对于K公司来说，要扩大市场份额，增加销售量等手段，增长K公司现金流量 。K公司2017年至2019年销售利润率情况见表2。

由表2可知，K公司主营业务利润率、销售毛利率和销售净利率在2017-2019年逐年下降，说明K公司盈利能力在逐步下降，现金流入量也在降低。其主要原因：尽管K公司已发展多年，但在其主营业务产品中并无太多具有代表性产品，收入增长缓慢。即便在2016年末推出网红产品“小白奶”，但由于小白奶仅是包装上不同，产品进入门槛低，引来众多乳制品商家效仿，推出小白奶系列，使得K公司所占市场份额进一步减少。

1.2.3   现金流速控制

K公司现金流速可以通过现金周转期情况来分析，现金流速越快，现金使用效率也会更高，这也会降低企业经营风险，现金管理的压力也会进一步减少，使企业有更多的资金去进行生产经营与投资。

由表3可知，K公司存货周转期和应收账款周转期较短，这主要是K公司对上游供应商采用先付款后发货的举措。尽管现金周转期天数较短，甚至出现负数，这并不意味着K公司的运营控制合理，这主要是K公司应付账款周期过长，而导致K公司应付账款周期过长的原因是其资金流出现问题，导致该公司在2019年第四季度几乎处于半停产状态，无法及时偿还拖欠奶农的货款，原奶无法满足生产需求，进一步加剧K公司资金紧张。

2      K公司现金流管理存在的问题

2.1   获利能力弱

通过对K公司销售情况分析，发现该公司盈利能力弱，且在逐渐下降，造成问题出现主要有以下几个原因：首先，K公司无论是在品牌还是产品，与其他奶企相比，均在劣势，一旦其他产品进入该区域市场，其市场份额减少，销售收入也随之下降。其次，对其销售毛利率分析发现，其营业成本过高，无法为企业提供较高的利润。同时，由于K公司经营性资金出现问题，无法采购原奶继续生产，以至于其处于半停产状态，企业经营受到影响，获利能力下降，无法为企业持续创造价值。

2.2   缺乏战略性的现金流管理

面对乳制品行业日益激烈的竞争环境，K公司选择多元化发展，开始着手布局便利店，想进一步控制该区域快消产品的终端控制渠道，但是这些战略布局并没有为K公司创造太多利润，为该企业创造主要利润的还是该公司的乳制品，由于K公司用较多的资金进行投资，以至于其在主产业上并没有太多有特色的产品，最终使其乳制品也开始走向衰退。K公司由于其缺乏战略性现金流管理，过于追逐多元化，过多投资其他产业，导致靠卖奶牛来偿还债款，维持资金运转，企业奶基地原奶供不上，加之欠奶农的钱未还，采购原奶困难，生产环节出现问题，拖累主营业务，无法维持现金流的平衡与流动性，出现资金链断裂，企业价值增长成为问题。

2.3   现金流管理体系不完善

现金流体系管理不完善，并非只有K公司一家公司，我國仍有较多的企业现金流管理不完善，主要是我国目前现金流管理处于初期阶段，对现金流的编制、日常控制等方面存在不足之处。尽管如此，但K公司现金流管理体系仍存在较大的漏洞，其资金链出现问题，与该公司现金流管理有着密切的关联。K公司资金链出现问题，主要是由于该公司控股股东违规占用经营性资金，该笔资金达十几亿之多，拖欠奶农的账款未及时清偿，致使账户被冻结，资金运营出现问题。其次，K公司现金流日常管理存在不足之处，体现在采购、销售和生产部分，K公司在其资金不足的情况时，选择先付款后发货，为其筹集部分资金，但由于采购部门采购原奶不足，生产满足不了销量需求，现金流无法及时与企业运营相结合，导致资金使用效率低下。

3      对策建议

3.1   加强企业获利能力，提升创值能力

首先K公司应该加大对乳制品的研发，在保证产品安全下，超越同行业的产品，打造“明星产品”，开拓出新市场。其次，加强客户关系，在保证原客源的基础上，尽可能增加客源。同时，K公司根据供应商们提供的原料，对信用度、原料的品质、价格等进行分类，筛选几家供应商，与之达成战略同盟，减少采购周期，保证原料能够正常供应，保障原料品质。K公司也可在不影响信用等级的情况下，延长支付供应商应付账款，减少现金流流出，提升企业资金使用效率。

3.2   调整投资战略，注重现金流战略管理

要对K公司现金流战略进行规划，应首先明确K公司发展战略，结合K公司自身情况，确定现金流流向，并使其与当前所处环境相协调，提升企业现金流管理效率。其次，K公司应结合自身实力，合理调整企业投资战略，不可过度追求多元化发展，避免占用过多的经营性资金，影响企业发展。同时，K公司结合企业价值创造途径和战略发展情况，为现金流管理设定相关指标和数据管理，及时掌握企业现金流变化情况，保证现金流与企业生命发展周期相协调，维持现金流动态平衡，为企业价值增长打下基础。

3.3   完善现金流管理体系，提升资金使用效率

首先应该让K公司的管理者提高对现金流管理的认识，充分了解其在公司运营中所处的重要地位，使其能发挥真正的效用。其次加强对K公司的现金流流向、流速以及流量等运用，规范现金流管理工作，使现金流管理体系走向正规。再者构建完善的财务管理制度，建立规范、标准的现金流管理制度体系，增强K公司应对风险的能力。最后，通过建立现金流管理监管机构，减少其工作的隐蔽性，来进一步规范现金流管理的具体业务，使其有效完成。

4      结    语

现金流是企业创造价值的基础。企业只有掌握充足的现金流，才可以在市场上取得相关生产资料和资源，为价值创造打好基础。本文以K公司为例，对K公司现金流管理现状进行分析，基于价值创造视角下为K公司提出相关建议，以实现企业价值的持续增长。其应结合自身情况，从实际出发，制定出符合企业自身发展的现金流管理体系，为企业的长期发展做好基础工作。

主要参考文献

[1]陈志斌，韩飞畴.基于价值创造的现金流管理[J].会计研究，2002（12）：45-50.

[2]黄颖.基于价值创造的现金流管理探讨[J].商业会计，2011（19）：62-63.

[3]刘海芳.基于价值创造的现金流管理模式构建研究[J].金融经济，2016（16）：85-87.

[4]胡银霜.战略导向的制造业企业现金流管理研究——基于H公司的案例分析[J].经营与管理，2020（1）：10-13.