肖雪 蒋日富

山西汾西重工有限责任公司（以下简称“汾西重工”）将混合所有制改革作为破解民品产业发展难题的“金钥匙”，探索推进不同模式混合所有制改革，建立完善市场化经营机制，推动企业由重规模向重效益、由粗放式管理向精细化管理、由被动管理向自主管理的转变，推动了民品产业改革脱困，发展质量显著提升。

针对亏损主营业务，通过组建国有控股混合所有制企业，推进改革脱困

2015年9月13日，党中央、国务院联合下发《关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号），从员工持股的角度鼓励采取出资新设方式推进混合所有制改革。2016年8月2日，国资委发布《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》（国资发改革〔2016〕133号），强调坚持增量引入，鼓励采取增资扩股、出资新设方式开展员工持股，并保证国有资本处于控股地位。从国家政策基础来看，鼓励增量资本混合所有制改革模式，国有企业可以通过与一个或多个非国有企业兴办新企业，共同开发市场业务，做大市场蛋糕实现国有资本增量发展。中国船舶集团所属企业采取投资新设方式进行混合所有制改革，在推动产业优化重组和提质增效中发挥了重要作用。

山西汾西机电有限责任公司（以下简称“汾西机电”）是汾西重工全资子公司，是国资委挂牌督导的“僵尸企业”。汾西机电的气体业务和汾西重工的热能工程事业部连年亏损，发展质量不高。为此，汾西重工将这两个主营业务分离出来，通过组建国有控股混合所有制企业实现改革脱困。

组建山西皆利气体科技有限公司（以下简称“皆利气体”）。其中，汾西重工和汾西机电以存量资产、技术等评估作价出资1350万元，持股45%;引入3个上下游战略投资者以现金出资1350万元，持股45%;核心业务骨干持股以现金出资300万元，持股10%。公司不断完善法人治理结构，实施全员竞聘上岗及“以岗定股”，妥善安置富余人员。新的企业摆脱历史包袱，全身心投入企业生产经营中，转入了良性发展轨道。

组建山西汾西热能科技有限公司（以下简称“汾西热能”）。汾西重工以相关资产作价出资400万元，持股40%;引入产业战略投资者以现金方式出资260万元，持股26%;核心业务骨干以现金出资340万元，持股34%。公司建立完善现代企业制度，通过董事会设定经营责任、委派财务部门负责人等方式进行管控，经营团队转变身份，负责具体生产经营，实现由以前汾西重工安排下压生产经营到积极主动要生产任务的转变，企业的经营活力、绩效水平以及职工的积极性得到进一步提升。

针对优势主营业务，通过深化混合所有制改革，加快发展步伐

“增资扩股+员工持股”是中国船舶集团混合所有制改革实践中存在的典型模式。通过增资扩股方式引入有实力的、愿意与国企绑定成为战略和利益共同体、深入参与企业治理和经营的战略投资者，可以实现资本实力的增强、产业的拓展、价值链的补充完善，进而做强做优做大主业。同时，引入战略投资者可以刺激和推动企业法人治理结构的完善和体制机制的变革，形成以市场化为导向的董事会决策和管理层经营管理机制，有利于企业长期发展。

汾西重工控股混合所有制企业无锡赛思亿电气科技有限公司（以下简称“无锡赛思亿”）由汾西重工与来自英国剑桥大学的博士团队联合创立。无锡赛思亿处于做大时期，但公司直接融资困难、资源投入不足，制约了发展速度。为此，公司决定抓住“双百行动”改革契机，引入战略合作者及外部资本，实施博士团队和经营业务骨干持股，健全完善激励发展机制，强化激励加快发展。

选择合适的战略投资者。为更好地开拓市场，创造良好的经营业绩，在战略投资者的选择上倾向于有共同发展理念、经营发展能力强、能提供市场及资源支持的上市公司和国有企业，同时引进包括船东、供应商上下游企业的重要经营管理者、掌握船舶动力行业技术的技术专家或民营资本，借鉴民营企业在市场开拓、组织管理等方面的优势，推进提升企业经营发展实力。

进一步推进员工持股。为了稳定职工队伍，留住优秀的核心人才，提升骨干员工积极性，公司通过定向增发，在引入战略投资者的同时，实施了核心骨干员工持股，实施完成后员工持股比例为25.03%。定向增发后仍保持国有企业控股位置不变，依靠国有平台及资源，在项目上推进过程中、在市场开拓方面也更容易得到认可。

强化价值评价，维护国有权益。加强与审计评估机构的沟通，通过确认市场规模、发展状况及未来的发展预期，合理确定增资中总股本及每股价格，确保本次国有不出资的情况下仍为大股东;同时，加强与产权交易管理机构的沟通协商，实行6家意向投资者组成的联合体参与投资，确保项目投资顺利实施。

针对非优势主业，通过组建国有参股混合所有制企业，实现辅业退出

“非优业务，嫁接混合”是中国船舶集团大力推进混合所有制改革过程中总结的实践经验。在国有资本布局优化和结构调整新阶段，强调聚焦主业实业，同时也要逐步剥离非主业和非优势业务，积极处置和盘活低效资产，实现资本的有效流动和再配置。对于企业内部存在的无法突破发展天花板的辅助业务，如果能够有效对接外部市场，让渡控股权，保留参股权，也有可能走出一条国有资本保值增值的创新之路。

汾西机电的电器事业部是汾西机电的主要亏损源，为非优势主业，汾西重工原决定停止该业务并分流安置人员，止住出血点。但企業骨干员工对业务还抱有信心，愿意出资共同推进改革脱困。为此，汾西重工决定组建国有参股混合所有制企业山西汾西电气有限公司（以下简称“汾西电气”），其中，汾西重工以固定资产作价出资340万元，持股34%;引入煤矿领域内民营战略投资者以现金出资300万元，持股30%;原骨干员工以现金出资360万元，持股36%。新公司吸纳了原电器事业部人员，实现职工妥善安置。

汾西重工探索建立差异化管控模式。按照公司法建立现代企业制度，企业生产经营由董事会授权，经理层自主开展生产经营，并接受董事会考核;优化用人管理，强化员工收入与业绩相挂钩，形成了员工能进能出、收入能增能减的管理体制;汾西重工通过投资分红、监事会检查、委派财务部门负责人等方式对新公司运行情况进行监督。

公司成立后，积极加强市场开拓和成本管控，不断加强技术研发，提升产品的附加值，同时争取相关的政策扶持，经营绩效初见效果。2019年实现净利润为198.75万元，分配利润160万元，国有股东实现分红54万元，2020年实现利润总额230万元，实现了稳定增长。通过实施混合所有制改革，亏损业务得到止血，并实现“反哺”，实现人员的妥善安置，实现了多赢发展。

深入推进混合所有制改革，是国有企业改革发展的重要方向。实践证明，准确掌握混合所有制改革的政策要义，在混资本和改革机制上下足功夫，充分发挥混合所有制改革的优势，将有力推动国有企业高质量发展。