摘要：业财融合就是在公司展开全面预算管理工作期间，融合公司财务及业务，属于其必须遵守与贯彻的首要原则。在EPC项目中，运用业财融合极为关键，只有保障业财融合的科学化、合理化、效率化运用，方可有效实现管理EPC项目能力的切实有效提高，在获取更可观的社会经济效益的基础上，实现核心竞争实力的强化。基于此，本文将重点针对EPC项目全面预算管理中运用业财融合的对策予以深入且细致的分析。

关键词：业财融合;EPC项目;全面预算管理

前言：在EPC项目中，想要确保全面预算管理工作更具规范化、精细化，达成价值增值以及管理转型的目标，就必须要重视管理工作的创新与改革，关注业财融合的应用，来实现管理能力、发展水平的切实提高，为EPC项目的持续性、稳健性发展起到良好的协助效用。

一、业财融合下EPC项目全面预算管理存在的问题

（一）预算管控能力不足

1.匮乏科学性

首先，EPC项目在针对预算予以编制的过程中，普遍都是对以往数据进行参考，对于业务的客观环境以及实际流程特征等因素并未作出充分考量。其次，在控制预算的过程方面缺乏严谨性，实施全面预算管理工作期间，最为关键也最核心的工作内容之一当属控制预算，也是确保控制预算能够达成理想成效的重要因素，然而，目前大多数的EPC项目未严格管控预算过程，影响到预算的最終成效。

2.预算分析缺少深度

首先，在研究分析EPC项目中相关财务部门的预算期间，对于及时分析出的财务数据较为高度重视，但是，对于深入统计分析后的业务项目预算中的数据却较为容易忽视，造成业务项目内部的所有相关业务部门难以根据提出的业务问题情况作出更为准确科学合理的业务处理意见，无法有效、及时处理所有业务部门的提出问题[1]。其次，业务部门在编制预算指标体系方面，缺乏完善性，并且也没有做到合理化、科学化，也并未精准分解业务部门的总预算目标至具体的业务岗位。

（二）财务及业务分离

首先，对于业财融合的平台较为匮乏，实施财务工作期间，始终需要延续以往的会计核算形式。其次，业财工作严重分离、独立进行业务工作以及财务工作，各个部门之间也缺少充分的交流与沟通，各司其职，彼此之间匮乏协作。最后，EPC项目虽然具备合同管理系统、信息管理系统、ERP公司人力资源管理信息系统、财务管理信息系统，然而，这些信息系统往往彼此之间缺少连接，均为独立存在，进而导致出现信息孤岛现象。

（三）资金管控不到位

绝大多数的EPC项目在运行期间，普遍都出现有管控项目资金不及时到位现象，主要的现象发生风险因素在于：一个项目对于资金管理全过程使用缺乏较高的重视度，项目管理部门无论是在合理开设项目账户方面还是在合理利用项目资金方面，均存在较高的自主权。由此可见，项目若对于管控项目管理部门如何利用资金问题缺乏足够重视度，将可能会直接导致管控项目效益整体下降，增加项目资金利用风险。除此以外，绝大多数的EPC项目在扁平化管理资金方面也缺乏力度，并未向总部及时归集融资项目管理部门的所有资金，同时开展的EPC项目数量相对较多，存在着较大规模的归集资金以及融资数量，同样也可能会直接造成在日常项目经营管理工作中，项目管理部门经常发生大量资金暂时闲置等各种问题[2]。并且，资金如果在有限的一段时间内难以使其得到正确科学的利用及统筹，也可能会直接影响其管理资金效益工作的顺利进行。

（四）财务职能单一，需提高人员素质

现如今，实施EPC项目期间，普遍都运用以往的会计模式，同时，绝大多数的财务部门均是带来对外化的服务，多是事后核算，对于EPC项目预算管理及过程管控参与很少，在处理财务的方式方法上显得过于被动。除此以外，对EPC项目予以负责的财务工作者由于自身缺乏专业素质、职能单一，也会造成EPC项目经营决策中难以切实融入财务管理。

（五）审计职能不健全

首先，绝大多数的EPC项目虽然在内部已经成立了一个审计部门，然而，在职能方面却缺乏全面性。同时，EPC项目由于内部业务部门、审计部门之间缺少相互对接的机会，便会导致工作人员及领导干部并不重视审计工作[3]。其次，在日常开展审计工作期间，普遍都是在财务合规性、报销合理性等方面有所局限，并未全面发挥出控制评价的职能，致使难以优化及提高EPC项目的控制能力。最后，多数子公司并未成立专门的一个审计部门，开展审计工作依然由总公司负责，而总公司在针对子公司予以审计期间，时常会发生深度不足、覆盖面不足等情况。

二、业财融合在EPC项目全面预算管理中的应用策略

（一）强化预算管理意识

首先，针对主体责任，需要不断予以落实强化。针对于负责组织执行预算的所有部门而言，需要对自身的预算工作积极认真负责，端正态度，保证业财融合理念的整体落实及贯彻，以此方式来保证可以非常精准化地对接公司业务预算以及其他财务预算的相关数据，同时，也可以互相作为参考，明确编制范围[4]。以业务预算为始，到财务预算为终。其次，必须要针对考核责任积极落实，在制定阶段性考核目标中，还应纳入各职能部门预算的实际执行状况，以此方式来实现各个部门对于执行考核预算意识的不断强化，并有效保障各项考核责任的充分有效落实。

（二）健全机制，加强部门协作

EPC项目若想确保业财融合理念的充分落实及贯彻，就必须要确立起相关的机制体系，例如：审批财务机制、奖惩机制、培训工作人员机制等，以此来实现财务、业务部门联系与协作的强化，切实提高业财融合的应用成效。首先，必须要根据全局发展，从而设定预算管理以及评定业绩为主要内容，在对企业价值链予以分析后，向管理层级带来更为准确的决策参考信息，如此，实现EPC项目管理水平的提高。其次，必须要将财务、业务部门之间的沟通交流强化，进而为业务部门提供更为有效的客户信用管理以及日常工作支持。其次，必须要将财务、供应链部门之间的配合强化，成立一个供应物资、测评质量、研发技术的部门，积极应用精细化技术分析成本，为运营管理部门工作人员带来更为有力的信息支持。再次，要加强信息共享中心建设，实现业务数据与财务数据同根同源，消除信息孤岛。最后，将财务管理工作中业务部门参与其中的自觉性、积极性调动起来，为达成此目标，要充分联系其实际应用业财融合的水平以及相关工作人员的基本福利以及薪酬，在综合考核制度进行细化以后，为不同的部门分别确立并提出不同的考核制度目标，以此推动各个部门对于运用业财融合的热情。

（三）以资金预算开展集中管控

首先，必须尽快确立一个集中管理资金的机制，规范资金账户，在EPC项目全面预算管理工作中融入项目部门的账户以及分支机构的账户。其次，必须要针对项目部门的账户确立出限额制度，若账户金额超过限额，必须要及时、自动归集多余的资金，实现资金存量的充分盘活，也实现使用资金合理性、科学性的提高，对资金风险、财务成本予以全面降低[5]。

（四）推动会计转型，提高会计人员素质

EPC项目的有效运营，同财务管理工作的高质量、高水平进行有着不可分割的紧密关联。由此可见，必须要高度重视会计转型工作，对其以往的工作方式方法以及管理方法做出转变，构建起一个管理型的会计制度。首先，利用业财融合，从而实现财务部门以往工作形式的创新转变，确保监督业务部门的作用能够得到充分发挥，达成全过程动态化控制的目标，为EPC项目整体全面预算管理工作水平的提高起到良好的促进功效[6]。其次，转型会计工作者属于极其关键的一项工作，针对于此，EPC项目的相关领导人员必须要对培训会计工作者有高度的重视，为其组织更多的教育培训活动，实现其专业能力、综合素质水平的提高，确保其可以成为应用型、综合型人才，为贯彻落实业财融合理念带来有力的人才保障。

（五）健全及完善审计职能及审计体系

针对于EPC项目来讲，首先要建设完善的审计体系，其次要不断更新内部控制审计制度，从而提高审计部门的职权，充分发挥出内部控制的功效。不仅能够有效审核項目的财务信息，并且，还可以实现经营流程审核规范性的提高。除此以外，在实施EPC项目期间，必须要对审计范围持续扩张，以此来实现审计力度的强化，对审计局限之处、不足之处予以突破。

结束语：

综上所述，针对EPC项目的财务管理工作以及业务管理工作建立起密切的关联，便是运用业财融合的根本目标，能够有效整合及规范管理EPC项目的分析、决策、运行等环节。由此可见，必须要将EPC项目传递信息数据的精准性、实时性提高，实现业务及财务部门之间协作的强化，从而切实提高全面预算管理的水平及能力，并且加大执行财务决策的力度，对以往EPC项目分离业务及财务的局限之处、不足之处做出有效改进。

参考文献：

[1]张颖.探索业财融合在全面预算管理中的应用[J].铁路采购与物流，2021，16（08）：65-67.

[2]陈洋.关于EPC项目全面预算管理中业财融合的建议[J].商讯，2021（16）：66-68.

[3]陈丽霏.业财融合在EPC项目全面预算管理工作中的应用[J].财经界，2021（12）：96-97.

[4]韩翔瑜.从业财融合角度推进全面预算管理的探讨[J].当代会计，2020（08）：43-44.

[5]杨红英.业财融合环境下的全面预算管理体系建构[J].财会学习，2020（07）：89+91.

[6]杨芳.EPC项目全面预算管理中业财融合的若干思考[J].中国总会计师，2019（01）：124-125.

作者简介：冯帅（1983-），男，辽宁葫芦岛人，助理会计师，本科，工作方向：浅谈EPC工程总承包项目的业财融合。