颜丽芳

摘要：企业规模化发展迅速，随之带来的财务管控问题也日益凸显;当前企业集团要想做好财务管控，必须要从以下几个方面入手：建立合适的财务管控模式;完善财务负责委派制度;建立高效的信息化平台;实施全面预算;切实发挥内审作用。

关键词：财务管控 完善制度 全面预算

要想有效实施财务管控，必须要重新定义集团财务部的职能和定位，遵从一定的原则，并借助于合适的管理工具。

一、找准企业集团财务部的定位

企业集团的财务部职能应该脱离传统财务部的职能，更多的偏向于财务管理，管人、管系统、管资金、管流程。如果集团财务局限在财务核算，就没有多余的时间去进行有价值的财务管理活动。必须要改变集团财务固有的不合理的管控模式，要着眼于实现集团整体战略。集团建立发展战略，财务部要合理分解战略为财务的发展计划，并通过一定的制度和流程，让财务计划在下属单位得到实施，这一系列的制度和流程就是具体化的财务管控。

遵从“三化”原则。集团财务部作为实施财务管控的主体，进行管控时也要遵从价值最大化、经济化和全程化的原则。价值最大化就是集团财务部在实施财务管控时，出发点和落脚点都是要價值最大化。作为集团资产管理者，集团财务一定要以对资产进行统筹规划、设定一定的规则避免内耗，最大限度的实现资产增值，实现集团价值最大化。

经济化原则要求集团财务部在进行管控时，不能不计成本，要对实际情况进行充分的分析，对提出的管控方案和建议要论证实施成本和带来的经济效益。每项管理活动都要耗费资源，有些资源可以计量而有些资源则不可计量，要重视那些隐藏的非经济因素，例如：团队稳定、效率提升、员工积极性等，否则财务管控可能会带来灾难性的结果。

全程化原则要求集团财务部要对整个集团的财务活动进行全过程管控，要更加重视事前管控。管理理论和管理工具不断更新，借助于信息技术集团财务部可以更及时的掌握信息，而且信息的拥有量也比之前大了很多，掌握的信息越多，就越容易实施事前管控，用制度和流程来规范财务活动，把财务风险最小化。

二、选择合适的财务管控模式

定义了集团财务部的管理职能后，就要选择合适的财务管控模式。当前经济环境变化剧烈、市场机遇可能一簇而就，如果选择传统集权财务管控模式，会影响下属单位管理者的积极性，所以要适度分权。集团财务部集中精力来进行标准、制度的设立，不能事必躬亲，浪费宝贵的人力资源。

具体分权程度要根据下属单位的性质而定：对于那些研发型公司、未来可能成为集团新兴增长点的公司，要较多的下放权力。允许他们在财务制度执行、财务规定的遵守，尤其是供应链和资金方面给予一定权力，不能让这些公司失去了发展的活力;对于那些处于成熟阶段、公司流程健全、而对集团当前发展比较重要的公司，更多的要实施集权管控，避免由于失控而给集团带来较大的损失。

集权或者分权不是一成不变的，不仅因公司而异，而且还要因时间而异。在集团不同的发展阶段，对财务有不同的管控需求，一定要从实际出发，选择合理的管控方式。

三、完善财务人员管控制度

不论采用何种管控方式，都离不开人员的配合。集团公司由于规模大，业务类型多元化，如果不能建立一套行之有效的财务人员管控制度，将很难收获好的管控效果。

集团企业实施财务管控的主要目的是解决委托代理问题，所以实行委派财务人员委派制度非常必要。无论是分权管控还是集权管控，集团都要委派财务人员到下属单位。要保证信息渠道的畅通，才能做出合理的管控活动。

对于委派到下属单位财务人员的考核权一定要有集团财务部掌控，不管是晋升还是薪资待遇的提高，都要有集团财务部决定。如果只委派财务人员，却不参与对财务人员的考核，这种委派制度形同虚设。委派制度最核心的问题就是独立问题，只有把委派财务人员的考核与下属单位很好的隔离开来，才能最大限度发挥委派作用。集团财务部一定要设定合理的财务负责人考核机制，由于财务责任人由集团统一调派，独立于企业经营团队，在考核机制的设定时既不能过于偏向于公司发展业绩，也不能搞平均主义。

四、建立高效信息化平台

现在是信息化时代，只有及时掌握准确全面的信息，才能对实际经营情况做出合理的判断，并做出争取的决策;信息如此重要，所以集团财务部要想实施有效的财务管控，必须要建议高效的信息化平台。利用这个平台，集团财务部不仅能掌控信息作出决策，更能把集团财务战略和目标数据化，在信息化平台中建立预警机制。

在这个信息化平台上，首先要做到资金的集中化管控。集团所有管控的下属单位资金都有集团财务部管控，日常经营支付的权利下放至下属单位;对于对外投资、购置重大固定资产等长期资产时，必须实行报批制度。这样以来，集团可以掌控更多的资金，杜绝冗余资金沉淀，集中力量办大事，提高资金使用效率。还可以以集团的名义去跟各个银行取得授信，降低融资成本;重大资金审批制度还可以有效杜绝下属单位盲目投资带来财务风险的情况。

实现资金统一支付的前提下，对那些实行集权财务管控的公司集团还可以通过信息化平台来进行财务共享。对于报销、应付账款等基本业务，集团财务部可以通过统一的财务制度把报销、应付款业务标准化，下属单位这些业务可以收归集团财务共享中心，一方面，把下属单位财务人员从繁琐的报销和审核流程中解脱出来，把更多的精力用在成本核算、精益化管理、提高核算精度等业务上;另一方面，对于重要下属单位的监管也很大程度上实现了事前管理、精准化管理。

通过这个信息化平台，集团可以掌握大量的一手信息，而且越来越多的信息都可以直接由集团财务部把控，集团不用再投入巨大的精力防止遗漏、舞弊等不规范行为。集团掌握这些信息，可以及时跟进分析变化原因，可以在一定程度上对经营管理情况进行预判。分析变化原因以后可以提报集团相关管理层以便采取有针对性的措施，切实发挥财务的信息决策作用。

五、贯彻落实全面预算

全面预算是以预算的形式来对企业的经济行为进行全面规范的过程，当实际情况与预算指标出现偏差时，通过及时修正和完善预算指标来更好的管控战略目标的实现。全面预算是一种有效的内控手段，分为预算计划、控制、评价和激励几个。

全面预算的目标要与企业集团的整体战略目标一致，而且通过合理经济指标把战略目标进行量化，以便通过评价和考核方式来督促目标的实现。虽然预算是合理预期而且可以根据环境情况进行调整，但是还是要强调预算指标的刚性，不能所以随意更改。

制定预算指标以后，需要人资部门制定预算指标完成情况的考核方式。超出预算的业务要到集团相关部门审批，严肃预算指标的约束价值。

六、重視内审的监控作用

要重视内审对财务管控的作用。如果要想实施良好的财务管控，严格有效的内审流程是必不可少的。

要想内审切实发挥作用，一定保持内审部门的独立性，如果失去了独立性内审就失去了意义。保持独立性可以从两方面入手：一方面，内审人员的任免由集团负责，而且尽量实现外招，杜绝从内部人员提拔;另一方面，内审向集团管理层直接报告，不负责对下属单位解释。

此外内审问题大多是事后管控，所以一定要做好闭环管控。审计发现的问题，一定要及时上报，上报后还要及时跟踪，杜绝报而不改的情况出现。把对内审问题的整改情况列入下属单位当年重要的工作考核，用考核的方式来督促完成。

集团企业要想实施有效财务管控，一定要从新定义集团财务部的职能，切实发挥财务管理职能。要根据集团管理目标和实际情况实施统分结合的财务管控，对不同公司选择不同的管控方式，不能一刀切的实施集权或者分权。要做好财务人员委派，通过制度管理委派至下属单位的财务人员，通过管理委派财务人员来实现财务管控。要重视信息化建设，搭建顺畅有效的信息渠道，为实施全程管控提供条件。此外，一定要让内审发挥出应有的监管职责，做好事后财务管控和闭环管理。多举齐下，实现对下属单位财务活动的有效管控。

参考文献：

[1]赵民坤.国有资本投资公司财务管控研究——以L集团为例[D]山东大学，2018.

[2]唐正.投资控股型企业财务管控体制研究——以BHAP公司为例[D]对外经济贸易大学，2017.

[3]程平.大数据时代基于云会计的集团企业资金管理[J].会计之友，2016（10）：134-136.

作者单位：江苏亨通集团有限公司