摘要：伴随着经济全球化的浪潮，各国之间的经济联系日益密切，使得世界经济中国际商务交往的范围和空间进一步扩大，这也同时要求各国企业经营者必须从单一的文化模式向多元的文化模式转变，跨文化管理作为一个全新的经营概念是国际商务活动在全球范围内迅速发展的产物。文化差异对跨国企业来说，是极其重要而又繁琐的变量。在跨文化企业中不可以避免地存在种种矛盾和冲突，这对跨文化企业的影响是全方位、全系统、全过程的。如何融合这些文化，处理好跨文化冲突已成为外资企业跨文化企业管理者们的一个重要课题。

关键词：企业文化;跨文化管理;文化冲突

1.定义

企业文化：是指一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

跨文化管理：又称为“交叉文化管理，即在全球化经营中，研究跨国企业在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。在全球经济一体化的当今社会，如何更好的进行跨文化管理对这些企业来说尤为重要。

文化冲突：是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。许多企业在并购前，往往会仔细调查被并购方的财务、市场和管理状况，而对企业文化方面的情况却极少考虑。企业文化是企业发展的内动力，每个企业在其发展历程中都会形成自己独特的文化，独特的企业文化是企业成功的基础，但如果发生企业并购，两个或多个企业重新组合，企业文化的差异很可能会引发文化冲突。因此，企业并购后的文化整合及其管理，是解决并购双方（或多方）文化冲突、减少并购风险的重要方法。我目前所在的单位是就是日德二家在海外（中国）的子公司合并后成立的一家公司，我们可以算是一个跨文化企业，由来自不同文化背景的员工组成的。日本人、德国人、中国人的传统方式、价值观，思维方式、经营理念明显存在着差异和冲突。这就更需要中国当地的管理者提高跨文化管理水平，只有深入地了解本土文化才能减少的文化冲突，改变企业员工的价值观，增进雇员的凝聚力，提升企业核心竞争力和国际竞争能力，激发跨国企业活力和通过融合打造一个学习型的组织。

2.外资企业文化差异的表现

文化差异即文化的相对性，文化群体特征决定了文化只适应一定范围，由于历史、自然条件、经济水平、社会制度等的差异，形成了世界上丰富灿烂的文化种类。在外资企业中，中外双方来自不同的文化背景，他们的价值观、文化背景、教育模式，思维方式的不同，这就不可避免的产生了管理文化的差异，从而产生管理冲突。总体看来，对世界上大多数管理者而言，管理与其说是一门科学，不如说是一门艺术，真正有效的管理是根据当时当地的情况而进行管理，国际企业组织的管理更是如此。事实上，管理不是处理具体的东西，而是处理对人有意义的“信号”。这种信号是在家庭、学校、社会等文化背景下形成的，因此文化渗透于管理和组织的全过程。

在一个具体的国际企业组织中，文化冲突的产生原因主要有：种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等等。如果一位国际企业中的经理自认为自己的文化价值体系优越，坚持用以自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的员工，必然会导致管理失败，甚至遭到抵制，这类例子在中国的外资企业中并不鲜见。不同的文化背景、语言与习俗，会形成不同的文化态度和感性认识，还会造成沟通上的误会。

3.文化冲突中的文化差异根源

企业文化差异存在于文化的各个层次，包括企业的外部环境、组织机体和个人，每个层次的文化差异都可能成为并购中文化冲突的来源。

一般来说根源体现在如下几点：

1.外部环境因素。文化的异质性不仅体现在企业文化的差异上，而且体现在企业生存发展的国别、民族、产业及地域的文化差异上。要了解某个企业的文化特征，就不能脱离该企业的社会文化背景。

2.企业组织文化因素。不同的企业在发展过程中会形成不同的管理方式，并购后不同的管理方式很可能就会发生冲突。一方面，并购企业认为，自己是优势企业，被并购方是劣势企业，这才被我并购，因此被并购企业一切都要按并购企业的管理方式行事，实际上并购企业的这种优越感往往会限制它的理性思维;另一方面，被并购企业由此产生的抵触情绪引导不好，会产生内耗甚至严重的文化冲突。

3.人本因素。一是员工自身的差异。比如，企业双方员工的年龄、性别、个性等生理差异，文化程度、技术熟练程度等方面差异，这些都直接或间接影响着员工的价值观、偏好等，从而影响企业文化的个性;二是人力资源管理方面的差异。对于一个企业而言，信奉什么样的人力资源管理理念，设置什么样的管理组织框架，制定什么样的管理制度，都将对企业员工产生重大影响，且这种影响对员工个体而言是长期的。

4.跨文化管理中的文化融合

文化融合，简单来说就是同一组织里不同文化的“和谐”相处。文化融合不是简单的几种文化的叠加，而是有可能整合出新的文化。与单一的国内企业相比较而言，跨文化企業所属成员一般都具体多元化的价值观概念和复杂的信念结构，尤其是跨文化企业成立之初这种特点更为明显。来自不同背景的员工各自有不同的价值观和信念，由此决定了他们有不同的需要和期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。这不仅增加了企业管理的难度，而且也使得共同的新的文化的建立比人们想象的要困难的多。就一般情况而言，即使当这种全新的企业文化形成之后，外资企业中的所属成员仍然保留着各自文化所持有的基本价值观念和信念。跨国公司在东道国运作的过程，同时也是文化相互适应、相互融合的过程。这一过程首先是价值观的相互接触，相互碰撞、相互选择并达成共识来完成的。

在外资企业中，文化融合问题是最高层次的管理难点之一，它主要涉及文化的相互适应、决策参考系的调节、企业价值观系统的建立与调整、职工的激励以及新型领导作风的定型，等等。

国内外的理论研究和企业实践表明，企业竞争力实际上是由政治力、经济力、文化力等方面构成，企业形象正是这些力量的综合作用，特别是文化力作用的结果。跨国公司组成人员的背景，文化环境，性格倾向，志向，职位等都存在差异，优秀的文化融合，是跨国公司企业常青的根本保证。跨文化管理是企业在跨国经营中，对各种文化差异开展灵活变通的管理，妥善处理文化冲突、融合给企业带来机遇和挑战，最大限度挖掘员工的潜力和实现企业的战略目标。跨国公司的经营和管理，很大程度上是一种跨文化管理，在全球化和文化差异的大环境下，通过扬长避短、规避风险和资源，在更广阔的市场实现自己的价值。有效的进行跨文化管理是跨文化企业在跨文化背景下成功运营的保证。

参考文献：

[1]高津华.欧美在华企业的跨文化研究[D].上海：复旦大学，2007

[2]严全莹.跨国并购企业文化冲突研究[D].广东： 广东外语外贸大学，2018

作者简介：孙妍（1990-），女，民族：汉族，籍贯： 皖，学位：本科，工作单位：德马吉森精机机床贸易有限公司，研究方向：人力资源管理。