周相林　黄安武

摘 要：文化冲突是中国企业海外投资经营时面临的主要风险和挑战之一，成为困扰海外工程项目的一个难题，处理不好会影响工程项目的生产经营活动乃至成败。做好跨文化管理、与当地人和睦相处、充分发挥当地雇员作用，对于“走出去”的中国企业来说显得尤为重要。首先从做好海外工程项目跨文化管理的重要意义入手，分析了文化冲突产生的原因和表现形式，探讨了若干做好跨文化管理的措施，希望能为中国企业海外工程项目的经营提供帮助。

关键词：海外工程；跨文化管理；意义；原因

中图分类号：F27

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2016.26.042

伴随着中国经济深度融入全球经济和“一带一路”、“互联互通”等国家战略的相继出台，国际工程与劳务发展面临着诸多前所未有的机遇。目前，中国企业“走出去”的数量越来越多、步伐越来越快、领域越来越广、业务越来越大，但是面临的风险和挑战也有增无减：海关、税务和劳资纠纷、外汇管制和汇兑损失、信用风险、地缘政治风险、政府与社区等公共关系、严峻的市场竞争对中国企业的歧视与排斥等等，稍有不慎就会遭受重大经济损失，甚至满盘皆输。项目管理归根结底是人员管理，其中中方员工以外的外籍雇员（“外籍雇员”）的管理，成为国际公司海外工程项目运作成败的关键，意义非比寻常。跨文化管理是海外工程项目人力资源管理的重点和难点，已经成为国际项目运作中一项需要认真对待、慎重把握、灵活处理、持续改进的工作。

1 做好海外工程项目跨文化管理的重要意义

1.1 有利于充分发挥外籍雇员的积极性、主动性和本土优势

现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才是海外项目稳定健康发展的基石，优秀的人才在项目运作中起着举足轻重的作用。在海外工程项目运作过程中，广大外籍雇员在市场开发、项目运作、队伍稳定、技术革新、外账核算、进出口清关、人事管理、与东道国政府层面交流沟通等各个领域都发挥着不可或缺的重要作用。本土雇员熟悉当地人文环境、文化风俗，语言方面没有任何障碍，在代表公司与外界打交道的时候，具有先天的沟通优势，本土雇员可以胜任中方人员无法完成的某些工作。如何管好、用好外籍雇员并最终留住优秀雇员为公司长期服务，已成为海外工程项目运作成败的决定性因素之一。中国企业的海外分支应依托于丰富的当地人力资源及人才梯队培养模式，培养一大批忠于公司、有责任心的操作骨干、技术及管理人才，通过跨文化管理消除不稳定、不和谐因素，充分发挥他们的积极性、主动性和本土优势，为保障项目顺利运作提供强有力的智力支持。

1.2 有效降低海外经营和运行成本的需要

由于国际工程与劳务市场竞争日益激烈，利润空间不断萎缩，降低运营成本和风险是海外业务发展的必然选择。在海外运作工程项目，如果不知道如何与不同文化背景的外籍雇员实现有效沟通，不能正确对待文化冲突导致的感情用事，很可能会造成项目各项管理工作混乱，生产效率下降，经营和运行成本陡增，进而影响公司的利益。如果外籍雇员的诉求得不到满足或者及时答复，分歧很可能会升级为矛盾，他们就会采取罢工、游行示威等方式阻挠施工，影响公司形象和海外项目的正常生产经营活动。通过推进跨文化管理，海外工程项目与地方政府、部落和当地人打交道会更加顺畅，当地雇员的作用和优势可以充分发挥，从而提高各环节生产效率，降低经营和运行成本，实现利润最大化。

2 文化冲突产生的原因和表现形式

海外工程项目中，员工来自“五湖四海”，缺乏共同的文化基础，存在价值观念、宗教信仰、伦理道德、风俗习惯、民族个性、思维方式、语言文字、文化背景、沟通方式等文化差异和个人嗜好、性格品行、行为方式等个性特点。这些文化差异和个性特点的存在，使得人们难以准确解释和评价从另一种文化中传来的信息，难以准确理解对方的意图，因而以自己的文化价值和标准去解释和判断其他文化群体的民族中心主义普遍存在，这就降低了沟通的速度和效率，增加了跨文化交流的难度和风险，造成了文化冲突。

文化冲突表现为组织中人际关系的紧张、管理失效、沟通中断、交易失败，甚至会有一些非理性的反应和仇恨心理，威胁项目运作的效率和效果。而文化冲突得不到妥善解决，又进一步引发了种族优越感风险、管理风险、沟通风险、商务惯例风险、感性认识风险等文化风险。这些风险如果不能及时化解和排除，将导致海外工程项目经营的失败。

3 有效实施跨文化管理的建议

要解决海外经营中的文化冲突问题，促进项目健康发展，就必须有效地实施跨文化管理。中国企业可以采取以下措施来有效实施跨文化管理，消除、缓解海外工程项目中的文化冲突，从而实现健康、快速和可持续发展。

3.1 尊重、学习并融入当地文化风俗

“海纳百川，有容乃大”。有效的跨文化管理，需要平和的心态、宽容的态度和理智的处理方式。不同的民族有不同的特点，只有不断的学习、了解和融入当地文化风俗，积极主动与当地政府、社团、社区和公众沟通，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，求同存异，取长补短，尊重当地习俗，适应当地环境，才能赢得当地政府、社会各层面的尊重，最终达到中外文化相互融合，中外员工和谐相处的多赢局面。例如，在南美项目中，那里的人基本上都很情绪化，如果你不主动、热情与之打招呼，不爱说话，南美人会认为这是对他们的不尊重，很容易产生敌意，你就很难融入他们的圈子，被他们视为外人或敌人。这要求在南美作业的中方员工放下雇主架子，热情主动地和他们接近，营造出相互尊重，热情友好的氛围。

建立强有力的公司融合文化，形成共同的奋斗目标、和谐的工作氛围、较强的凝聚力与向心力。语言是沟通的最基本工具，如果能够迅速掌握简单实用的当地语言，能及时、准确地与当地雇员进行交流、问候，距离感及陌生感就会立刻减少，亲切感油然而生。

3.2 大力实施本土化战略

实施本土化战略是降低项目成本、取得竞争优势、实现公司在当地可持续发展的有效手段。本地员工生于斯长于斯，深知当地的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能最大限度地消除文化上的隔阂，增强海外分支机构与所在国税务、海关等政府部门和当地人打交道的能力。例如，聘用当地的会计师负责外账核算和税务、供应商沟通，聘用当地代理负责市场开发、合同谈判，聘用当地班组长负责现场施工的监督管理，这些都能起到意想不到的效果。同时，大量使用本土员工，可以降低中方员工数量，缓解中方员工工作压力，降低安保风险。

本土化管理成功实施的关键在于深化认识、创新机制，采取一些行之有效的措施，突破一些过去不曾逾越的樊篱，使队伍运作机制适应本土化管理的发展要求。逐步提高外籍雇员比例和数量，搭建平台，为外籍雇员提供晋升空间，将表现优秀的雇员放在关键岗位上锻炼、培养，委以重任。奉行“以人为本、用心管理、用情沟通”的原则，建立完善外籍雇员管理工作体系，加大对外籍雇员的培训力度，积极推动文化融合，建立良好社区关系，实现高风险地区零中方人员作业模式，营造和谐共赢的发展局面。公平公正考核，建立多种形式的奖罚制度，提高外籍雇员的积极性和忠诚度。

3.3 以人为本，推行人性化、亲情化管理

以人为本，因人而异，量才而用。不同地域，不同的民族，性格、习俗迥异，南美人不拘小节，东南亚人相对温和，非洲人安于现状，但归根结底，任何人都想得到尊重，实现自我价值。在工作中本着“以人为本”的思想，从内心摒弃“当地雇员低人一等”的错误思想，多同他们交流，调动他们的积极性。用中国人的浓人情、重文化、尊信仰等一系列细节化的管理方式，将和谐共赢为主导的管理理念贯穿于整个项目运作中，赢得外籍雇员的信任，增强他们的归属感和忠诚度，保持队伍的高度稳定，树立良好的企业形象

分歧面前，事实胜于雄辩。在和当地雇员有争执和分歧时，即便是对方有明显的错误，也不要当场对他严厉批评，而是在保证项目安全和不影响质量、进度的前提下，顺应一下他的固执，允许他暂时按照他的意思去做，当他发现自己的错误时，你再及时告诉他错在哪里，正确的应该怎么做，为什么这样做是正确的，这样处理分歧，效果事半功倍。

营造和谐氛围，注重友情的培养。“没有人会拒绝微笑”。生病慰问、生日祝贺等生活细节在一定程度上拉近了心与心的距离，引起感情上的共鸣；利用节假日组织各种比赛（游泳、歌唱、球类、棋类等），建立更多便于中方人员与当地雇员交流的平台，增强中外方员工之间的友谊，使所有员工有家的感觉、主人翁的意识，进而在工作中达成共识，增强整个队伍的向心力、凝聚力。

3.4 因地制宜，建立有当地特色的跨文化管理

海外工程处在多种文化交叉与并行的管理环境之中。唯有对当地的历史、传统、语言、文化、风俗、观念、习惯等方面有一个深刻的认识，结合当地实际和特点，调整管理思路和方法，才能提升公司在当地的影响力和竞争力。比如，拉美文化的一个显著特点是节奏缓慢，天性热爱休闲。在拉美国家进行跨文化管理，经常引起抱怨的问题就是交代给当地雇员去做的事情总是不能如期完成，要反复追踪和催促，但又不能过度催促，容易引起当地雇员的反感情绪。在办公室工作的时候，可能是一边喝咖啡、一边听音乐看视频、一边闲聊。又比如，伊斯兰文化的一个显著特点是祈祷和做礼拜占据大量时间。在伊斯兰教国家进行跨文化管理，就要注意合理安排工作时间，充分尊重本土雇员的宗教信仰。因此，跨文化管理一定要因地制宜，有当地特色。能为当地人接受和认可，可以有效消除文化冲突和文化风险的跨文化管理，就是成功的跨文化管理。

3.5 对所有雇员进行跨文化培训

跨文化培训的主要内容包括对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通技巧及冲突处理、地区文化情境模拟等，达到语言沟通和管理方式的融合等。在行为上不断训练自己和不同文化背景的人交往，锻炼自己的能力，尤其是倾听能力。培训的基本途径主要有两种：一是通过公司内部的培训部门进行培训；二是利用外部培训机构进行培训，如大学、科研机构、培训公司及各种文化协会等。通过跨文化培训，将会促进双方的沟通和理解，员工提高了对不同文化的适应性，就能够迅速地进入工作角色，融入海外项目团队。

4 结束语

本着积极慎重、逐步推进的思路，结合项目所在国家的具体特点，以及当地雇员的实际情况，坚持不懈地创新和加强跨文化管理，提升队伍的国际竞争力和凝聚力，维护公司的最大利益，使其不断地为国际业务运作保驾护航，为“走出去”公司的国际业务可持续发展提供更有力的保障。

参考文献

[1]武琼.对海外工程项目跨文化管理问题的探讨[ ].国际经济合作，2008，（6）.