摘要：我国国有企业所拥有的资产数额巨大，是构成社会总资产的主要部分，国有企业不仅承担着重要的政治和经济责任，还肩负着社会和环保责任。因此，加强国有企业全面预算管理，优化国有资产配置，提高国有企业经营效益至关重要。但现阶段，全面预算管理在国有企业中的应用面临一些困境，如全面预算管理意识不强，重制定、轻执行，员工参与度不高，等等。据此，本文从制定权威的法律法规、建立有效的管理和激励机制以及建设便捷的技术支持三个方面提出了相应措施，以期有助于国有企业实现战略规划和经营目标，推动我国经济在新形势下实现高质量、高效率和可持续发展。

关键词：国有企业;全面预算管理;信息技术

中图分类号：F279文献识别码：A文章编号：

2096-3157（2020）17-0042-02

一、国有企业全面预算管理概述

1.全面预算管理的概念

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的财务及非财务资源进行分配、控制和考核，有效地组织和协调企业的生产经营活动，以完成既定的经营目标。它是一个管理流程全程跟踪、业务范围全面覆盖、预算理念全员参与的综合管理系统。全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，它對现代企业的成熟与发展起了重大的推动作用。该方法的雏形产生于上世纪20年代美国的通用电气、杜邦和通用汽车公司，最初只有计划和协调功能，经历近百年，目前已发展到兼具控制、评价、激励等诸多功能为一体的、系统贯穿于企业整体经营战略的管理工具，成为国内外大型工商企业的标准作业程序，在企业的内部控制中发挥着核心作用。全面预算管理信息化技术在国外已经有30多年的历史，其应用已经非常普遍。

2.国有企业全面预算管理的重要性

预算管理是信息化时代对企业财务管理的客观要求，是可以帮助企业实现业绩一流的重要手段。全面预算管理是管理会计的重要内容，是企业内部管理控制的一种主要方法。它可以很好地协调国有企业的长短期目标、战略和企业的年度行动计划，整合国有企业集团及其各个分部、子公司的目标，通过预算的编制、实施、控制和调整，使国有企业战略规划更好地落地，为国有企业目标的实现提供合理保证。国有企业管理者可以通过全面预算控制，发现国有企业内部的关键问题，以便于及时做出调整，确保国有企业可持续发展。

二、国有企业全面预算管理的困境

我国国有企业作为各行业的领头人和风向标，其健康发展直接决定着国民经济的可持续发展。加强国有企业全面预算管理，对提高国有企业经营效益来说至关重要。但现阶段，全面预算管理在国有企业中的应用仍面临一些困境。

1.缺少专门的法律法规和监管部门

首先，我国目前尚无专门的企业预算法用以指导国有企业的全面预算管理行为。现有的《中华人民共和国预算法》仅用于规范政府收支行为，《中华人民共和国公司法》中只是简单提及了企业全面预算管理的决策机构。2000年9月，我国国家经贸委员会发布了《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的规范》，其中只简单提及“要求企业建立全面预算管理制度。重点是现金流量，在企业经营管理过程中，每一个环节都要严格执行预算编制，控制资金的支出，特别是无预算资金要严格限制。”2002年我国加入WTO（世界贸易组织）以后，财政部发布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，旨在促进企业建立健全内部约束机制，规范财务管理行为。意见明确指出“财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算”，并重点对财务预算的相关组织机构和编制、执行等进行了较详细的规定。然而，以上均未对全面预算管理提出具体执行的指导意见。

其次，缺少专门的监督管理部门用以指导、规范和监督国有企业的全面预算管理行为。存在部分国有企业管理者不够重视全面预算管理工作，不定期编制并公布预算报表和报告;部分国有企业虽对外编报，但只是由财务部门简单地套用预算报表格式，在上一年报表的基础上略微修改数字，全面预算管理更是空谈。

2.缺少全面预算管理意识，员工参与度不高

首先，部分国有企业管理者没有全面预算管理意识，只注重眼前利益和短期经营结果，缺少对政治、经济大环境和行业背景分析，缺少长期的企业战略规划。其次，存在部分国有企业对全面预算管理不够重视，认为预算并不能创造价值，且实际经营情况复杂多变，预算起不到作用。再次，有少部分国有企业没有设立专门的预算管理机构和专业人员，缺少健全的预算管理组织体系和相应的预算管理制度规范。最后，部分国有企业缺少对全面预算管理理论和工作的宣传、组织培训，员工全面预算管理意识薄弱，认为制定和执行企业战略只是管理层的事情，制定和执行预算只是预算部门或者财务部门的事情，与自己无关，因此参与度比较低，导致预算虽制定但落实不力。归根结底是没有将整体预算细分到每个岗位和每位员工，使其明确自身目标与企业目标的关系。

3.存在执行不力现象

存在部分国有企业对全面预算管理工作重制定、轻执行的现象。比如，一些国有企业虽按照规定设立了预算部门和预算专业人员，并制定了预算管理制度，但在执行预算时，缺少部门间的沟通协调，未按照利润和费用中心划分责任，将预算目标分解到每个责任部门，致使预算未能落实;一些国有企业没有对各个责任中心定期进行经济核算，以明确各项经济指标的完成情况和预算执行的责任落实情况，致使预算执行中缺乏有效控制;一些国有企业没有建立责任会计核算组织体系，缺乏动态的监督、考核机制，也没有将业绩评价和激励制度相结合，员工对预算不重视，致使预算未能起到客观评价部门和员工业绩的作用，也无法通过对预算和实际的差异分析，及时发现经营管理中的问题和薄弱环节，进而改进未来的工作等等。以上种种情况，造成国有企业全面预算管理工作执行不力，没有发挥出其应有的作用。

三、国有企业全面预算管理对策探讨

针对上述困境，建议从以下几个方面着手，充分调动国有企业和全体员工的积极性，实现信息化全面预算管理控制。

1.制定权威的法律法规

首先，建议由国家相关部门牵头研讨、制定预算相关法规，规范国有企业的收支行为。同时，配套相应的企业预算准则或制度，指导具体的预算工作。国资委可分阶段、分步骤地实现全部国有企业执行全面预算管理，第一阶段规定上市国有企业和大型国有企业于当年10月～11月份编制并公布下一年度预算报告，并在执行年度公布季度报表的同时报告预算执行完成情况比对分析报告，接受广大群众监督;第二阶段要求所有中、小型国有企业编制并公布预算报告和对比分析报告，最终实现全部国有企业纳入全面预算管理。其次，国资委等相关部门还需加强对国有企业执行预算法的指导和监督管理，确保预算法律法规落到实处。

2.建立有效的管理和激励机制

首先，要树立全员参与的全面预算管理意识和理念。从国有企业来说，要在充分认识全面预算管理理论的基础上，增强预算管理的意识，明确未来的战略目标和预算目标。从部门层次来说，要将国有企业预算目标明确分解至各个部门，每个部门都要进行预算管理，并贯穿于整个生产运营过程中。从员工层次来说，要将国有企业预算目标层层分解，明确到每个岗位、每位员工的具体目标，加强对员工的教育培训，使其意识到预算管理的重要性，意识到公司的整体利益和个人利益是密不可分的，个人目标的完成与否直接关系到公司经营目标的实现。通过上述途径促使员工关注国有企业的预算工作，夯实全面预算管理的群众基础。

其次，国有企业要制定切实有效的激励机制，充分调动全员参与全面预算管理的积极性。要做好预算全程控制，建立科学的业绩评价和激励制度，将个人的目標和企业的目标很好地协调起来。考核责任落实情况和绩效完成程度，根据业绩评价结果给予员工相应的、多元化的奖励，将科学的业绩评价和激励制度相结合，充分调动全体员工参与全面预算管理的积极性和主动性。同时，鼓励员工就各项管理工作积极建言，在实际工作中努力创新，为国有企业的发展献策献力。

3.建设便捷的技术支持

传统的预算编制方法中，零基预算、固定预算和定期预算法，简单却缺少应变性，而弹性预算、滚动预算虽具有应变性，却因编制复杂而咸被应用。但如今有了信息化技术、云计算技术和大数据处理技术，可轻松快捷地实现各种复杂的预算编制方法。国有企业资本雄厚，可加大信息化建设资金投入，借助大数据和人工智能技术，建立适合本企业的全面预算管理信息系统。

加快实现全面预算管理信息化需做好以下流程。首先，国有企业要有明确的战略规划和目标，并将战略目标与预算管理相结合，加强各级、各部门间的沟通，确保战略目标的分解和下达。然后，通过建立统一的全面预算管理平台（如EPM预算管理系统），实现财务流、业务流和信息流“三合一”，实现信息共享，便于整合并挖掘企业各类信息。再次，建立动态的经营计划和测算模型，随时了解内部动因对国有企业经营产生的影响。当预算指标分解后，国有企业即可以此作为依据进行执行，预算执行环节中的信息可全程实现信息化记录，并通过预算控制进行实时管理。最后，系统内的各类业务数据将统一通过预算分析，以图形、报表、文字等形式实时反馈给管理者，不仅能方便管理者迅速决策，为精细化管理打好数据基础，还可以规避过去只能将经验作为决策方式而引发的风险，真正实现全面预算管理软件为国有企业服务，成为战略落地、运营管理和绩效评估的有效利器。

四、结语

国有企业是我国重要的经济命脉、未来，国有企业的发展离不开管理创新和技术创新。有国家级的权威法律规范作为驱动，有效的激励机制调动全员的积极性，有便捷的信息技术作为支持，相信国有企业可以早日实现高效的全面预算管理，进一步提高内部控制水平，实现宏观战略规划和经营目标，成为行业的领军者和带头人，并有效推动国民经济在新经济形势下实现高质量、高效率、可持续发展。

参考文献：

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作者简介：刘晓丽，供职于山西省公路物资供应总公司。