王华

摘 要 随着经济社会的深入发展，越来越多的集团企业不断涌现，迅速扩张的规模导致财务管理难度和风险日益提高，管理效率逐渐下降。针对于此，为促进集团企业良好发展，引入财务共享中心成为新形势下的有利抓手，通过优化结构打造标准化、效率化、精细化的现代管理模式，实现对集团成员的协同管理。本文从财务共享模式在集团企业财务管理中的必要性作为切入点，强调财务职能转型对集团长期发展的重要意义和降本增效、防控风险等现实效果。并对现阶段集团企业的财务管理问题进行了详细思考，围绕多层级管理观念的滞后、资源整合的复杂性、财务机构转型的难度、信息化系统整合和业财融合不足等问题进行分析和思考。并提出针对性的建议和步骤，即：以效果优先为前提明确实施原则，通过组织机构改革为主线推进职能转型、财务标准化顶层设计、信息化资源整合、财务工作绩效管理和员工职业发展机制等。进而在夯实基础的前提下将建设重心转向业务层面，整合资源推进业财融合工作。通过财务共享服务中心的有效构建，实现了财务会计向管理会计的实质性转变，在提高财务工作附加值的同时，也有效地提升财务管理的综合竞争力，为集团企业的持续发展提供助力。

关键词 财务共享服务中心 集团企业 标准化

近年来，财务共享服务中心成为集团企业财务管理转型的重要载体，《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会〔2014〕27号）提出“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展。”随着集团企业规模的不断扩张，财务管控难度日趋加大，因此集团企业整合资源，推动财务共享服务中心构建已成为时代趋势。

一、集团企业财务共享服务中心的概念

财务共享服务中心作为近年蓬勃发展的新兴财务管理模式，主要作用是将集团各企业财务管理中的重复性业务进行集中管理，通过标准化的流程梳理和信息化系統的完善，将工作整合至统一的财务模块中。其具备几个基本特征：财务核算集中化、信息技术统一化、财务业务融合化。通过集中作业的模式释放出更多人力资源，深入参与企业的经营管理。

二、集团企业建设财务共享服务中心的必要性

（一）促进集团企业的财务管理转型和职能转变

财务共享服务中心是集团企业财务管理的延伸，其特征包括四个方面：服务性、技术性、专业性、和统一性。服务作为财务共享服务中心的第一职能，有别于传统意义上的监管职能，体现出了更积极的意义。首先是侧重点上移，以集团业务发展为前提加速财务管理自身的改造升级，方法是集中各企业中的重复性业务，通过流程标准化梳理，统一至共同的服务单元中进行专业化、规模化处理，“财务流水线”作业将产生规模效应，使财务人员将更多的精力投入到高附加值的工作中，从而有效地提高财务管理的综合竞争力。其次通过共享中心建设，将各层级中的财务数据与业务数据进行深层交互对接，构建大数据处理平台，实现业财融合，支撑集团企业战略决策。

（二）提升管理效率、降低运营成本

集团企业过度分散的子机构伴生了大量的财务部门，各财务部门的工作类型基本相似，由于财务岗位不能重叠，普遍出现工作量不饱和的情况，不仅使财务运营成本增加，财务信息报告效率和质量难以提升。财务共享服务中心的设立可以将下属成员单位的财务相关业务进行集中处理，减少成员企业的财务人员配置，消除臃肿机构，并根据财务人员专长和业务类型划分，实现规模效益，降低运营成本。同时，财务共享服务中心以数据信息为载体，传递速度和精确度提高，大幅降低传统开支，并提升企业的运营效率。

（三）强化集团管控，降低风险

传统集团企业的财务资源主要集中在会计核算领域，而在财务管控和决策支持方面的投入明显欠缺，严重影响集团企业财务管控的效率和效果。借助财务共享服务中心模式，可以强化财务管控核心，提高集团对下属企业的管控力度。财务共享服务中心提供了标准化、流程化的工作程序和制度体系，使下属企业更专注于业务拓展，避免各自之间出现制度偏差和内部管理的漏洞。凭借业财共享的数据平台实时提取有价值的信息，为管理锁定目标、纠正指标偏离、发现管理薄弱环节、制定相关措施、实施集团管理战略等提供了支撑。同时，各项内控制度也被刚性嵌入信息平台，随时提供风险预警，实现集团风险管控的深层目标。

三、集团企业建设财务共享服务中心存在的问题

（一）传统观念制约、资源整合难度大

集团企业在长期发展中积累了大量的管理经验，由于较长时期内运转良好，导致管理理念和思路根深蒂固。建立财务共享服务中心是组织机构与管理模式的重大变革，涉及大量人财物的权利划分和规则调整，对于以往的利益格局都是一种挑战，因此推进过程中会遇到种种抵触情绪。当总部业务部门或下属企业不断质疑时，高层决策者可能会出现犹豫不决的情况，思想的不统一导致无法形成合力，也会影响财务共享服务中心建设进程。同时，集团企业历经多年打造出多业态、多资本形式的治理结构，全资、控股、合资的下属企业不断涌现，跨区域经营已成常态，产业结构和业务流程的复杂性导致系统化和标准化难度加大。

（二）财务机构转型难度大，职业发展反向及考核不完善

集团下属企业众多，分散的财务部门仅承担各自单位的核算和基础管理。财务共享服务中心的建立将分散化的核算转向集中化核算，流水线作业减少了核算型财务人员的需求量，解脱出的人员将转型进入业务或战略型财务岗位，主要的工作转向业务数据分析、企业成本预算、绩效管理，为企业战略选择提供管理支撑。但受到知识结构、认知迭代速度的影响，财务人员业务素质参差不齐，不能完全了解决策者的信息要求，对信息的掌握只局限于财务数据，意识转变速度慢导致财务机构转型困难重重，无法实现人力资源的有效配置。同时，财务共享服务中心的许多工作重复性大，没有统一的标准，工作效果仅凭个人责任心，这也加大了财务共享服务中心的业绩考核难度。在这样氛围中很难明确员工的上升通道，人员流动性较大，不利于企业价值的持续创造。

（三）财务信息质量低，业财融合不足

集团下属各企业的业态市场不同，因此各财务部门采用的管理制度和核算制度存在着较大差异。同时，受到各企业规模和精细化程度的限制，与集团总部进行财务对接时，所耗费的时间不同，因此财务管理的整体效率降低，进而导致集团在开展业务决策和制定发展战略时受限;同时，由于无法及时掌握准确的财务信息，导致集团总部对整个经营发展情况无法进行分析判断，影响了集团企业对市场的判断以及后期战略部署。

财务信息与业务信息无法实现互联互通，使业务信息浮于表面，容易产生数据漏洞，而财务人员更多关注会计核算，无法真实准确掌握业务情况，但业务信息对于集团决策至关重要，有时不得不进行多口径重复上报数据，不同出口的信息之间关联性小，钩稽不符的情况时常发生。业财衔接不够紧密无法给集团战略提供强有力的支撑，

（四）信息化支撑不足，未形成数据共享和联动

经过长期发展，集团各企业的信息系统过于分散且种类繁多，信息化深度和基础数据的完整性存在较大差异，由于市场着眼点不同，各企业信息系统中的业务风险控制点也会存在明显差异。对于建立财务共享服务中心来讲，信息化系统主要涉及三个方面：前端的业务和运营管理系统，如ERP、BPM等，中端是财务的核心系统，如财务核算、资金管理、资产管理、影像电子档案等;后端是银企直联、税务系统等的外部系统。大数据背景下，数据规模不断扩大且系统类型繁多，财务系统与业务系统，特别是异构系统的集成难度大，业务信息传递不及时，将导致财务系统的信息滞后。

四、集团企业建设财务共享服务中心的建议

（一）理念转变和强有力的支持

推进财务共享服务中心的最重要因素是管理思维方式的变革，原有管理模式、组织架构等将发生重大转变，思维观念也需同步转变，这很大程度上取决于高级管理者和全体员工的决心和支持。集团大部分成员企业成立时间较长，属地化管理已成为传统观念。财务共享服务中心的建立需要将现行的组织架构及流程权限等进行重组，集中下属企业的财务核算权、资金管理权等，虽然财务数据更加透明，但难免触犯到利益群体而产生抵触情绪。但是我们必须面对现实，建立财务共享服务已然是时代趋势，对于集团企业既是机遇也是挑战，有效的管理变革和思维方式的转变不可避免。因此为确保集团财务共享服务中心的顺利推进，需要集团总部和成员企业的思想高度一致，一旦决定则绝不动摇，并给予强有力的资源调配，从而保证财务共享服务中心的顺利推进。

（二）完善组织结构和绩效管理，逐步实现业务转型

提高企业集团财务管理水平，所能采取的第一个措施就是完善财务组织机构，财务共享模式由现有财务管理部门升级而成，并直接隶属于集团最高管理层，其工作职能应从独立核算转为涵盖集中核算、监督与服务为一体的综合性部门。首先，从成员企业抽调专业才人，组成一支既懂财务又掌握信息技术的专业人才队伍，配合进行财务共享中心的顶层设计，对集团内部的财务组织、业务流程和数据信息进行分析梳理，其次，根据业务特征和业务循环划分为不同的业务群组，明确各岗位职责和编制，充分做好岗位变动的协调工作，分析每位财务人员的业务能力和专长，做到人尽其才。最后，通过有效统计审核报销、影像作业、资金收支、会计核算及税务申报等各岗位的工作量与差错率等作业指标，做好环节监控与责任评价，完善绩效考评管理体系，保证财务共享服务中心的可持续发展。

集团企业建立财务共享服务中心，在提高业务处理效率的同时解放出较多的财务人员，促进由财务会计向管理会计转型，参与到高附加值的工作中。首先，需要重视对财务会计的专业化培训，改变传统思维，建立全局性、综合性的思维模式，根据集团企业需要，运用专业财务知识随时进行数据挖掘和分析，为企业战略制定和实施提供有力支撑。其次，财务人员应该积极转变身份，深入业务层面，对全流程环节进行预测、监督和评价，为决策层提供财务信息以及非财务信息。

（三）顶层设计，流程优化

对于财务共享服务中心的建立，目前较为常用的实践模式是“先统一，再集中，后共享”，这种模式操作性较强，易于显现效果。具体办法是：

首先，对财务工作流程进行合理划分，将标准化和重复度较高且对外联系较少的业务集中到财务共享服务中心中。标准化程度较低的业务流程暂保留于企业端，此举可以保证财务流程统一工作的开展，同时也能一定程度上缓解集权管理与属地化管理的矛盾。

其次，结合集团的特点完成对财务流程的初步设计，前期在设计内容上主要包括会计核算、资金管理等。会计核算可以涵盖总賬循环中的各类子循环业务，如：应收账款、应付账款以及固定资产等。随着核算的统一化、标准化实施，再以试点的方式推进集中报销管理，展开网络信息申报和影像传输系统的搭建，后期逐步推广至集团全部企业。

最后，财务共享服务中心向业财融合方向推进，了解相关业务流程并进行有效分解，形成对应的财务单元，在进行优化的过程中需要对相关业务单元可能存在的风险以及复杂程度进行考虑。设计过程中需要打破职能切割，建立企业管理层和业务部门都能够参与的高层管理会计专门机构，搭建畅通的信息平台，参与项目运营，组织问题讨论，开展业务培训等，逐渐提升企业管理会计职业能力水平。

财务共享服务中心的业务流程优化是一个持续的过程，需要不断实践并改进。随着分析的不断深入，在现有体系下进行改造甚至重新设计，使财务共享服务中心的业务流程达到标准化，进而提高服务质量和工作效率。

（四）信息化助力管理质量提升

集团各下属企业多平台、风险控制点差异及异构系统的问题诸多，财务共享服务中心搭建业财融合的信息化平台需要一个相对复杂、长期的过程。我们尝试通过几方面入手：首先，着力推进以集团企业的财务信息系统标准化建设，对会计核算科目体系、核算流程、报表模板、进行统一，围绕总账周边功能模块一并列入整合范围，如往来、存货、资产，实现集团企业基础财务功能标准化。其次，启动影像管理、报销及银企直联的信息化平台搭建，并以试点的方式启动业务系统与财务信息化系统的对接，在推进的过程中应尝试引进新兴的信息技术，尽可能以优化的形式完成财务与异构业务系统的对接，如此才能够快速实现流程优化的管理目标。技术的选择应结合企业发展的实际需要来完成，应以优化财务信息数据的共享为目标。尽量减少推翻重建的系统搭建模式，因为下属企业的信息化系统已运行多年，并根据自身需求进行了大量完善，财务共享服务中心的建设初期应以标准化为目标，以对接的形式融合业务系统既保证了前期目标实现，又为今后大规模扩展改造奠定了基础。

推进财务共享服务中心时，合理确定共享的内容范围是信息安全的重点。一方面是信息安全技术的保障，如基于云计算的服务器中心端。另一方面是内部管理的保障，如云端账号权限。

（作者单位为赛迪工业和信息化研究院<集团>有限公司）

参考文献

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