宋婷婷

摘 要 建筑企业的成本控制水平的高低直接影响着企业的竞争力，关系着企业的生存和发展。文章从分包成本、材料成本、施工机械设备使用维护成本三个方面对建筑企业成本管理控制存在的问题及其产生的原因进行了分析和探讨，并对这些问题提出了改进措施和建议。

关键词 建筑企业 成本管控 措施与建议

一、引言

建筑企业的市场竞争日趋激烈，正走向微利的领域，随着物价的普遍上涨以及劳动力成本的不断上升，如何依靠自身的力量来取得超越其他企业的优势、如何获得利润最大化，成本控制显得尤为重要，已经成为衡量企业核心竞争力的主要因数。建筑企业广义范围上的成本控制，主要是对人工、材料、机械设备使用维护等费用的支出控制，并对工程项目成本进行预算、分析、考核等的全过程。

二、建筑企业成本管控存在的问题

当前建筑企业的成本管理面临新的形势，但是很多建筑企业没有建立完善的成本控制制度，不能充分认识成本管控的重要性，管理方式并未做到与时俱进，还存在着以下不足。

（一）分包成本管控存在的问题

1.分包市场混乱。由于某些特定施工任务的专业性，建筑企业的总包方需要对一些施工任务进行专业分包，而总包方主要的任务是对工程项目的各方如建设方、分包方、监理、质监等进行协调管理，为分包方创造良好的施工条件。但在分包单位的选择上，总包方没有制定完善的选择标准和制度，没有剔除挂靠经营的无资质施工企业或达不到施工资质要求的企业。分包人达不到分包资格要求，在施工中管理粗放，以致总包管理中的质量管理、安全管理等部分管理失控，埋下隐患，使企业的经营风险加大。总包方对于分包费用定的过于严苛，使得分包单位利润稀薄，分包方为了降低成本，提高利润而采用价低质次的原材料。

2.预结算部门业务水平差，内部控制制度不完善。负责预结算的工作人员业务水平不过关，缺乏既有理论知识又有实践经验、成本管理经验的复合型人才。对预决算工作人员缺乏考核奖惩制度，干好干坏一个样，导致缺乏责任意识而消极怠工。工程预算是工程管理中的一个重要组成部分，但普遍存在着对预算管理不够重视的情况，遇到工程设计变更时没有及时调整预算。预结算报告审核流程不规范，缺乏预结算管理制度或预结算管理制度不严流于形式等问题。工程竣工结算人员做项目结算时，闭门造车，没有与相关部门沟通，导致最终结算报告的数据与事实有相差。

（二）材料成本管控存在的问题

1.缺乏完整的原材料采购制度。无完善的供应商选择制度，采购价格不透明。缺乏采购计划，预算部门和工程管理部门对工程施工进度无法进行准确、合理的预计，没有及时通知物资部足量采购，导致工程施工到一段进度后急需，为不影响施工进度而高价采购原材料，推高工程成本;或者物资采购过量，导致某些专用的原材料长期闲置，如果碰到国家标准或行业标准变更，使得已购置的原材料无法使用，只能报废，造成物资浪费，增加成本。没有进行严格的材料验收，导致出现因材料质量问题而返工，推高工程成本。

2.原材料入库出库内部控制制度不完整。缺乏原材料入库出库的监督复核机制，出现物资管理人员填制入库出库单时粗心大意，材料规格型号串号，导致同一类别材料不同型号的混杂。领用材料手续不完整，存在着先领料后补领料手续等问题，甚至还存在着重复出料问题，比如同一批材料，填了两次领料单，造成工程项目材料成本不实，而盘点时又造成大量的原材料盘盈。工程管理人员对于材料领用的复核随意，没有认真核对，导致复核制度无效。

3.原材料盘点制度形同虚设。由于部分工程材料如大型钢材、混凝土制品、水泥、沙子等原材料是直接运送至施工现场使用的，会出现补办入库出库手续的情况，导致原材料已经施工使用完毕，但物资部门并未及时办理出库手续，而施工现场材料管理混乱，未做物资收发存台账登记，造成清查盘点困难。以致每次盘点只能盘仓库里的已有原材料，走盘点形式主义，日积月累之下，仓库里一堆烂账，盘点制度形同虚设。

（三）施工机械使用成本管控存在的问题

盲目购置施工机械设备或者以租赁设备为主要方式，未能合理确定最经济的设备来源。施工机械设备保养不到位，不按操作规范操作，会加剧机械设备的损耗，让本可以通过保养就能继续投入使用的设备，因保养不到位而处于报废的边缘，即增加了维修的难度，推高维修成本，又缩减了设备的使用寿命，造成提前报废。机械设备维修管理制度滞后，没有建立相应的规章制度对机械设备的维修养护进行管理，以事后检修为主。机械设备使用不合理，使用率低下。

三、建筑企业成本管控的改进措施与建议

成本控制是一项系统、复杂的管理工作，它直接影响着企业的经济效益，企业应不断创新和完善成本管理制度，建立一个全员参与、全方位监管、全过程控制、动态化的成本管理体系，充分调动全体管理人员的主观能动性和工作积极性，提高整体管理水平，降低成本，以达到成本控制的目标。

（一）加强项目的预决算管理

1.建立分包方评估制度，做好分包合同签订工作。选择资质、信用、技术以及管理能力良好的分包商，杜绝“熟人队伍”，禁止挂靠施工。选择好分包单位后，以书面合同的形式确定双方的权利和义务，明确工程计价方法、分包工程范围、分包工程工期和分包工程款的支付方式和违约处理方法，做好技术质量指导和现场质量监控，为分包方提供必要的培训，尤其是技术、安全等方面。确保分包商获得一定的利润，促使分包商保质保量地完成工程，保证分包工程的顺利实施，实现共赢。

2.加强对预决算工作人員的培养，建立健全预结算管理制度。建筑企业需要一支实践经验和专业知识兼备的预结算队伍，使预结算工作在企业经营管理中的职能作用得到充分发挥。必须重视对预结算人员的培养，加大对预算和竣工结算工作人员的培训力度，负责竣工结算工作人员素质的高低，直接决定着工程竣工结算报告的质量。为了保证预结算工作的有章可循，必须做到制度化和规范化，充分调动预结算工作人员的积极性，制定相应的预结算工作管理标准和制度，并且使制度与考核奖罚挂钩。抓好预结算工作的审核管理流程，提高预结算报告的编制质量。编制好一个工程项目的施工预算后，必须经过复核、审查并经部门负责人审核签字后，方可最终确定。预结算部门工作人员不应只坐在办公室里，还需经常深入施工现场了解实际情况，收集相关资料，对于设计变更要及时做好补充预算工作，为以后的工程项目竣工结算打好基础。企业要在竣工结算中有严格的管理制度和程序，工程项目竣工验收交接完成后，必须在管理制度规定的时间内，根据相关部门提供的工程竣工图纸、设计变更等资料，并与工程施工、财务、物资等部门做好沟通防止疏漏后，编制出工程竣工结算书，经审核定案后生效。