赵金玉

摘 要 物业管理企业作为伴随着房地产开发企业蓬勃快节奏的发展而衍生出来的一种综合性经营服务企业，从新兴逐步走向成熟阶段。但当今不同物业管理企业内部的财务管理水平差距大，预算管理制度差距相应也比较大，有的中小型企业甚至还没有建立适应自己的全面预算管理制度，有些则刚准备建立还在摸索中，如何选择最合适本企业的全面预算方案，并把这预算方案在企业管理过程中得到贯彻实施，这就要求企业管理者应基于市场对企业的运作进行科学的预测，站在战略的高度，合理优化并配置相关资源。凡事预则立，不预则废，全面预算管理有助于提高物业公司整体的工作效率，树立良好的企业形象，对物业管理公司的长远、稳步发展意义重大。本文通过分析全面预算管理工作的影响因素，对一些关键问题进行探讨，并提出了相关改进策略，为全面预算管理工作的实施的执行创造良好条件。为物业管理企业更好地发展提供合理建议，实现客户利益最大化，实现股东利益最大化，从而实现企业利益最优化。

关键词 物业公司 全面预算管理 策略

一、物业管单位全面预算管理的理论与方法

（一）物业企业全面预算管理的含义

全面预算是指企业为实现预算期内的战略规划和经营目标，按照一定的程序编制、批准和审查的在预定期内经营活动的总体安排。全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）价值活动的计划。随着市场经济的不断发展，我国众多的企业已经意识到全面预算管理是实现企业整合的最有效的方法，越来越多的企业开始推行全面预算管理。

物业管理服务企业的全面预算管理是实现物业管理企业战略目标的重要手段，是在企业的战略指导下，明确当年或预算期的经营政策的目标后，通过事前预测、事中分析控制、事后绩效考核实现当年或预算期战略目标落地的管理方式。具体内容包括全面预算的编制、全面预算的执行和业绩考核。

（二）全面预算管理在物业企业中的重要意义

全面预算管理体系作为一种比较有效的企业内部控制方法，实现了对资金流、实物流、业务流、信息流相整合，对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义，因此，实现全面预算管理是一种比较有效的企业内部控制方法。

物业管理行业属于利润低、人员相对密集型的行业。市场经济全球化进程不断加快，为实现可持续发展与进步，物业管理服务企业的生存必须建立在市场竞争的基础上，才能适应市场，增强服务意识、提升服务质量、增强竞争力、开拓外部市场的同时，采用全面预算管理方法加强经营管理是实现企业增加效益、集团化发展的推动力量。其经营范围物业管理及咨询，水泵设备维修，制冷设备安装及维修，管道安装及维修，室内装潢及设计，建筑工程，市政工程，园林绿化工程及养护，停车服务，室内外保洁服务，销售日用百货、办公设备、环保设备、保洁材料等，其主要收入也是来源与此。物业企业本身具有业务比较单一而且客户数量比较多、单个客户费用相对低、相对稳定的特点，双方之间是一种平等的合同委托服务与被服务的关系，所以物业服务是基于委托合同而提供的一种服务内容。合同中详细说明了固定的收费标准、服务项目、服务内容及服务标准等，客户和物业相应的权利和义务。

二、物业企业全面预算管理的现状

目前市场上大部分物业管理服务企业是应开发商开发产品销售及售后服务需要而衍生出来的附属企业，其创立的初始目的是为了配合和促进开发产品销售及开发品牌的延伸，因此，这类物业管理企业，其品质服务是放在第一位的，可以被定位为房地产企业的衍生品，其战略发展的重点是品质至上、服务于销售。而应现代服务的需求，市场上同样存在于另一类物业管理企业，这类企业不依附于任何开发商，以其灵活的经营管理模式广泛存在于市场当中，其战略发展的目标和方向是经济效益最大化。

（一）全面预算的编制

物业管理服务企业全面预算编制具有全员、全额、全程参与的特点。中小型物业企业的管理层级受成本影响人员较少，组织结构比较简单，预算的责任重点可以为项目管理部，在不同的管理项目中直接划分本企业的预算目标。大型物业企业则不一样，由于其管理项目数量较多，应该根据项目的实际规模、地理位置、业态等特点，遵守成本效益和管理时效相融合的原则，通过集团制度管理模式，对其进行集合总结，确定责任中心。

1.营业收入。营业收入预算是全面预算编制的第一个环节，主要包括：物业服务费、车位费、经营场地租金等收入，其中物业服务费收入是主营业务收入的重要组成部分，是控制收入预算编制的关键所在，其主要涉及三方面的内容，即收费标准测算、收费面积和收费率的完成。

2.经营成本。经营成本预算是全面预算编制的第二个环节，而且是非常重要的环节，主要包括：人工成本、能源费、公共设施设备运行维护保养费、秩序服务费、保洁服务费、绿化费、管理费等。

人工成本是经营成本的一个重要组成部分，大概占25%左右，因此如何节约人工成本是至关重要的。可以从优化岗位，促使一人多岗、一岗多能得以体现，合理实施岗位合并制度，实现减少人工成本的目标。明确岗位薪酬标准，以岗定薪，以市场指导价格为标准，结合本行业标准，来制定切实符合本企业发展的有竞争性的薪资标准。

公共设施设备运行维护保养费属于专业项目投入，是经营成本预算的重要组成部分，大概占10%左右，新项目公共设施设备都在维保期，所以需要物业公司投入的并不多，但相对于北京市場上有好多10几年甚至20年以上的项目则不同，项目老旧除正常维保外还会经常有些维修，费用就会因具体项目特点而不同。总之项目越是老旧，维护保养成本会越来来越高。

其他能源费、秩序服务费、保洁服务费、绿化费等其他成本，以常规物料消耗数量为基准，进行测算，以历年数据、标杆企业数据为基础，考虑到新的环境变化，项目差、量差、价差、结构差等制定出合理的适合本项目的预算成本支出。

3.目标利润。全面预算编制的核心内容是为企业追求最终目标利润而服务的，因此物业企业应以项目特点为依据，采用行之有效的管理措施，利用合理化的经营模式，以明确的时间节点为基础，例如月、季度、半年度、年度，形成经营预警，促使各项预算指标完成进度合理化，以达到预期利润目标。

全面预算的编制需要经历了自上而下和自下而上的往复过程，执行上下结合、分级编制、逐级汇总，本着谁花钱、谁做事、谁编预算的原则，来确保利润目标的准确制定。

（二）全面预算的执行

预算一经领导层审核后批复下达，各责任中心应将预算指标层层分解，认真落实到内部各单位、各环节和各岗位人员，从横向和纵向两条线出发，从而形成全方位的预算执行责任体系。预算执行过程中应以成本为控制基础，以现金流量为管控核心。成本管控为预算管理提供各类预算标准。资金是企业正常运转的“血液”，预算管理以现金管理为主。现金流量管理和现金流量控制的高度集中保证了预算的强而有效的全面落地执行。

年度预算制定经过审批、下达后原则上只能按照预算执行而不得擅自进行调整或变更。如果遇到客观条件发生重大变化，比如战略目标、产业形势、宏观市场环境、政策法规等的重大调整，财务预算编制的基本前提已不再成立，如继续执行原有预算，以上因素将导致财务预算执行结果要发生较大偏差，使得原有预算不再具有执行意义，该预算应经预算管理委员会审批后视具体情况进行相应调整。

预算执行需考虑业务经营事项是否列入预算，是否超预算，来执行不同级别的审核流程，进入财务核算流程，财务人员会对没有列入预算或超预算的经营业务提出预警，提醒相关领导相关部门人员特别关注。

（三）全面预算的考核

各责任中心应当建立经营分析制度，按时向集团上报经营分析情况报告，经营分析报告主要应包括预算执行情况的差异分析，根据差异比例更进一步分析解决预算执行中存在的问题，纠正在预算的执行发生的偏差。并定期召开经营分析会议，对预算执行中的偏差，要需充分客观地分析其产生的原因，从找差距、找原因、找方法等方法找到其真正原因，提出相应的解决措施改进方案，预算人员应及时作出预算调整，有效的做到事中控制。

各责任中心预算部门应定期组织预算审计，纠正预算执行中存在的问题，发挥内部审计的监督指导作用，维护预算管理的严肃性。审计工作结束后，公司内审机构出具相应的审计报告，直接提交预算管理机构，作为预算调整、改进内部经营管理和考核的具有重要参考意义。

预算年度结束时，项目总公司对各责任中心进行预算考核，预算完成情况以经审计的经营数据为依据。将预算目标分解成各个子目标对部门以及相关员工的工作绩效进行考核。发挥好绩效考核的引導和激励作用，落实到员工头上的成本控制指标与员工个人的实际经济利益挂钩，可以达到刺激员工节约成本，提高了劳动效率的积极性，使成本控制标准化、程序化。

三、物业企业全面预算管理存在的问题

（一）营业收入不确定导致营业预算不确定

全面预算中最核心的就是企业的营业预算，在现在的市场环境下，一些大型物业项目都采用每年市场招标的方式进行，意味着企业的物业项目的营业收入每年都存在不确定的市场因素变化，导致营业预算的数据确定难度较大。如果某个项目失标，就会导致整个预算不可执行，因为执行的前期条件已不具备，所以预算就要进行必要的调整。

（二）预算编制不规范，反映信息不准确

每年编制预算时间都很紧，由于一般中小型企业没有专职预算人员，基层部门准备和操作时间不足，各部门预算编制难以真正做到自下而上，几上几下。且预算主管部门与基层部门之间缺乏有效沟通，主管部门也没有深入基层调研数据，真正了解企业经营，才导致核定的预算指标往往会缺乏客观依据。

（三）对全面预算执行情况的考核与奖罚制度执行力度不足

首先，目前的预算考核大部分是进行数据的对比，忽视了对预算部门编制能力的考核，例如预算编制是否完善，能否全员参与，预算指标是否分解。由于缺乏明确、科学的指导思想，没有建立科学的测评指标体系和不重视季度和半年度的考核，导致预算部门在年底时，按照预算退后或者提前签订收支合同，以达到年度预算数值。还有预算执行情况的分析报告是否内容完整，分析方法是否客观准确，改进方案是否合理没有进行考核。

其次，激励机制不完善，奖励兑现没有时效，很难体现出“绩效优先，奖罚分明”的原则，时间久了将严重影响了员工的工作热情，干多干少一个样，干与不干一个样，少干还少犯错误，多干还不如不干，严重影响了预算的执行力，可能导致预算管理流于形式。

（四）预算管理人员素质不足

无法对企业生产经营活动做出准确的预计，是因为预算编制人员自身业务水平不足。例如基层物业项目部的预算编制人员对于物业管理专业中的业务不熟练，对于设备设施因使用年限或者工作特定环境的维修保养费用预计不足，导致预算出现偏差。

四、完善物业企业全面预算管理的建议

（一）调整预算编制方法

将公司在预算年度中需要重新招投标的大型物业项目单独编制全面预算，形成独立的项目预算模块。在公司整体预算中以模块汇总合并，在继续中标的情况下，按照汇总的全面预算执行，当某些大型物业项目存在变动的时候，整体预算也按照项目对应的预算模块进行调整。

（二）提高全面预算管理的信息化手段

建立物业企业自身的全面预算信息化系统，信息化控制手段，如网上费用报销审批系统，物料采购、领用流程等。企业应适应时代发展脚步，持续关注信息技术的瞬息变化，建立的内部信息管理系统应适合物业企业管理，解决了人为因素造成的数据不客观，也使全面预算管理能提高到一个新的高度。同时每个部门都应有一位兼职预算人员，他应及时与预算主管部门相关人员联系，编制本部门的全面预算基础表，及时沟通解决有问题，可以提高基层部门全面预算编制的精确性、时效性。

（三）建立完善的考核与绩效管理制度

企业应建立健全严格的预算执行目标和业绩考核奖惩制度，坚持公开、公正、透明的原则，对所有预算执行部门和个人进行有效考核，明确奖惩办法，落实奖惩措施。激励部门人员主动执行预算，提高工作效率，节能减排，并将预算实际执行情况纳入到各部门的绩效考核制度。一方面通过预算指标指导员工明白预算目标是什么，怎样做才能有效地达到预算要求的指标。同时也能顺利通过绩效评价。给予员工合理的奖励和惩罚，使员工发自内心地接受执行预算，保证企业预算目标的顺利完成，从而从整体上提高企业的生产效率。预算的绩效考核体系明确了各部门的责权利，将各部门业绩及员工工作进行了量化，方便了考核，也提高了企业的运营效率。

（四）提高各级预算人员业务能力和道德水平

企业应加强各级预算人员的业务技能培训，相关人员需要了解企业实际运营，深入提高预算编制水平。预算工作涉及多项专业，多部门合作，是一项对技术水平要求相对强的工作。由于预算的执行结果会直接影响到员工的切身经济利益，自下而上的预算容易产生虚报预算等诸多实际问题，故应加强对相关人员职业道德建设，提高员工职业素养，树立爱岗敬业的典范。因而应把全面预算管理落实到企业内每一个岗位，每一个员工。促进企业内部各部门间的合作与沟通，减少相互之间的冲突和重复工作。

（作者单位为雏菊第一太平戴维斯物业管理<北京>有限公司）

参考文献

[1] 卢维钧.浅谈物业管理企业的全面预算管理[J].财经界（学术版），2017（13）：49-50.

[2] 李含慧.物业服务企业预算管理的困境及对策研究[J].中国经贸，2017（8）：162-164.