陆映映

摘 要 对于公立医疗机构而言，预算管理是其财务管理的基础和重要组成部分，有助于促进自身的运行规范，在新医改的大背景下，虽然预算管理已经开始在医院管理工作上占据重要的地位，但是却依然存在很多现实问题。预算管理发挥的实际作用差强人意，如何利用好全面预算管理这把好刀，给医院精细化管理助力是公立医疗机构目前急需解决的问题。为此，本文对医疗机构预算管理中的不足及如何正确认识医院的预算管理，如何把预算管理落实到实处，以帮助医院改善经营、降低成本，提高医院经济效益和社会效益进行了思考。

关键词 公立医疗机构 预算管理 问题 对策

随着新医改的不断深入，医疗服务的市场日趋激烈，作为公立医疗机构，站在生存和发展的顶尖。在这种形势下，医院要生存，就必须要从管理上找效益，通过预算管理可以让医院发展心里有谱，促进有效的支出控制，强化经济运行分析，使医院内外资源的分配和使用更加有效，以此加强能力，改善及降低医院成本。

一、公立医疗机构预算管理的意义

（一）实行预算管理，能够提升医院整体管理水平

通过预算管理，能使医院管理者清楚地看到影响医院发展的各项因素，综合内外因素，合理制定医院长远的发展规划以及经营目标，同时使医院的财务管理有目标，更具有针对性。通过制定财务预算能够较为系统和全面呈现出医院的具体财务目标和充分反应政策对于医院的具体要求，从而规范医院的各项经济行为，保障其合法地使用收入，合理地安排各项支出。同时把各项责任细分，按月或按季分析预算执行情况，及时调整预算执行的方向，向预算制定目标发展。

（二）实行预算管理，有利于医院资源的整合利用，挤压成本

现有的医院资源管理中，没有基本预算数据支撑，属于想用多少就多少，至于用的成本是否合理，是否和效益相符，并没有实质性的对比上的约束。如果实行预算管理，则能年初就要求各业务科室按原则上报本年成本费用预算，在合理的范围内进行预算控制，当成本控制偏离预算目标时，就能及时分析原因，采取必要的改进措施，从一定程度上就能控制醫院的成本费用。

（三）实行预算管理，有助于协调医院内部各科室之间的沟通协作

预算编制和管理的过程是一个发现问题，解决问题，实现目标的过程，在编制全面预算时，许多潜在的问题提前摆在眼前，各部门及时反馈信息给其他相关部门，及时合理地调整工作流程，合理配置医疗资源，增加可行性分析的范围，把问题解决在萌芽中，能达到防患于未然，提高科室效益的目的。在这个默契下，各科室能齐心协力，使整个医院形成努力向上的合力。

（四）实行预算管理，有助于调动医院职工的责任心和积极性

预算管理，是一个全院参与、全面覆盖、全程跟进的过程，预算指标下达到每一个科室，能让职工直接参与医院的发展，增强其责任心;同时将预算考核及评价体系结合科室绩效核算，与科室效益相关联，又能提高职工的工作积极性;医院职工知晓预算的过程，更有助于提升职工医院主人翁的情感，能积极为医院出谋献策。

二、公立医疗机构预算管理存在的问题

（一）预算管理意识比较缺乏

公立医院的管理人员缺乏对预算管理的完整认识，目前在开展的预算工作更多的是项目资金的预算，这方面做得很细致，包括数据的基础性、真实性、可行性等，用在一些例如基建项目、大型设备购置、与其他医院的合作项目等等中，但这只是医院用于向财政争取更多资金补助的一个途径;医院管理层更多对预算管理的认识是停留在财务管理中的一小块内容上，对预算管理缺乏足够的重视，认为这只是财务部门的一个工作内容，所以仅仅要求财务部门在年初进行收支预算，对预算的数据也缺少探讨性。

（二）预算编制方法缺乏科学性

在实施公立医院改革后，为了保证足够的运营资金，医院一般以上一年的经营活动数据为基础进行增量调整，但是实际上医院的各项经营活动是有变化的，这就导致预算的不正确性加大。有些医院的预算更是简单，院长说今年医院的收入是多少，明年争取增长20%，然后财务部门就按这增长20%的标准做预算，于是收入可能增长多少，支出可能增长多少，直至将整个报表的收支做平;或者财务部门直接按照上级主管部门的要求，按规定格式进行编制，按上年的决算数据推算而成，这样的预算编制方法缺乏对医院长远发展的规划考虑，无法满足粗细化管理的要求，带有较强的主观性，由此导致医院预算的准确性及可操作性都受到限制。

（三）医院其他部门对预算缺乏参与性

医院的业务活动是由众多的临床医技科室共同完成的，这些部门的业务流程涉及多个资源流，由于这些资源流后面的具体情况复杂并且差异性大，所以具体的预算工作开展起来难度也大，需要业务层参与规划和管理。但大部分的公立医疗机构的预算却是由财务科独立完成编制的，预算内容仅为院级预算，因其他职能科室缺少参与性，广大职工作为预算的具体执行者，也极少有了解，所以预算没有部门和科室的业务预算和明细预算，财务科闭门造车，没能发挥全面预算的协调作用。部分职能科室对预算管理带有一定的消极心理。提到预算管理，其他职能科室就认为这只是财务部门的事，而且年度的预算管理肯定会对各项费用进行限制，导致经费的使用出现一定的阻碍，怕难以开展工作，因此部分科主任带有一定的消极心理。

（四）预算管理流于形式

目前大部分的公立医疗机构实际操作的财务预算就是依据医院业绩情况进行年度业绩测算，编制完预算报告就算是完成了预算管理工作，简单把预算管理当成应付上级部门的一项业务工作而已，把一个需要从精细编制到严格执行、再加上后续的预算执行考核、评价等一系列的行为管理流程简单化，甚至于形同虚设，让预算管理只站在了表面部分，导致预算管理没有发挥其真正的作用。

（五）预算管理信息化程度有待提高

现有的公立医疗机构中存在着多个信息平台，比如药房系统、HIS收费系统、病房管理系统等，但是这些系统基本上都是独立运行的，系统之间没有建立互相的联系，数据信息并没有实现共享，所以不能实现大数据下的预算编制。甚至有些公立医疗机构还在用最原始的电子表格进行预算管理系统，导致编制的预算无法与实际工作相符合，引起较大的核算盲点，最终导致预算管理出现偏差。

三、加强公立医疗机构预算管理的措施

（一）广泛宣传预算管理知识

医院可以利用网站，讲座、职工大会把预算管理的意识从管理层一直渗透到普通职工，有必要让大家知道，预算管理的目的是为了促进医院的整体发展，预算管理的作用是为了使医院资源得到最优化配置，提高医院运行效率，促使医院产生最大的经济效益。财务部门可以把年初需制定的预算指标向各科室进行意见征集，以完善各种预算指标。

（二）建立预算管理组织体系，成员各司其职，预算编制基础由下而上

医院应该建立自上而下的管理体系，成立由院长担任组长，班子其他成员及各职能科室主任为组员的预算小组，同时各科室还要安排一名预算责任人，作为科室预算的监督及与预算小组联系的联系人。预算管理小组负责分解年度预算目标到各业务科室、审核预算及年中的调整预算，同时建立合理的预算管理制度，用于预算执行的监督和控制。小组成员各司其职，分步进行。各业务科室按照分解来的预算目标，结合本年工作计划，编制自己科室的预算，并上报给对应的职能科室;各职能科室将各科室上报的相关预算审核修正后汇总制定出本部门预算，上报预算小组审核汇总;财务科负责汇总分析各科室的初步预算数据，结合医院实际，考虑内外环境因素，编制全院预算计划，报医院预算小组集体讨论审批，经院班子研究通过后确定全年预算，同时递交职代会同意生效。

（三）提高预算编制水平，探求科学的预算编制方法

其一建议做好预算编制准备工作，注意收集相关运营信息，分析医院内外资源和环境的实际情况，运用计算机技术，开发使用财务预算管理系统，利用医院大数据进行更加科学和粗细化的预算编制。其二还可以向同行学习，寻找适用用医院预算编制的方法例如零基预算，分析最适合医疗机构使用的预算编制方法，以最科学的方法测量年度业务对收支的影响，确定每项工作给医院带来的收支变化。

（四）建立预算执行监督管理机制，评价体系和绩效考核挂钩

其一，医院应该要求各科室严格按照批准的预算执行，建立、健全必要的支出管理制度和措施，日常業务收支应严格按照预算执行，特殊情况建议实行预算批复制度，例如对大型设备购置、大修等，在资金允许的情况下，重新追加预算支出指标，方能办理支出。其二，建议定期召开预算执行情况分析，结合业务控制情况，对阶段性预算执行进行总结和分析，以便及时发现问题，及时修正。其三，加强日常预算执行监督力度，内部审计部门开展日常预算审计和专项审计活动，对医院整个预算行为进行全方位的监督管理。其四，预算的执行评价体系应该与科室绩效考核挂钩。建议可采用年中进行季度预算执行情况分析，年底预算结果评价。如期完成预算情况的，绩效考核加分，未完成预算的，考核得分下浮，直接与科室奖金、职工经济利益挂上关系，使预算管理真正做到实处。

（五）重视数字化预算管理的应用，探求科学的预算管控平台建设

公立医疗机构在开展预算管理中，应该逐步构建现代信息化、数字化手段的应用系统。请专业人员梳理医院现有的制度及流程，建立以总平台搭建分中心的管理模式，将医院内部的业务流程通过计算机信息平台集中到管理指挥平台上，形成包括医院资产、人员及成本使用等各部门的数据共享，再把包含预算编制、执行、分析等各个预算环节串联起来，进行数字化分析，将结果传送到决策分析模块，对管理者提供最优的参考意见，促进医院管理收益最大化。

四、结语

公立医疗机构通过预算管理，能够更好地，科学地安排收入、支出，更有效地降低就医成本和运营成本，才能真正实现优质、低耗、高效的医院运作模式，最终实现医院的短期目标和长期战略目标，使医院真正走上可持续发展的道路。

（作者单位为慈溪市急救站）

参考文献

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