叶丕娇

摘要：公立医院在社会公共医疗服务中发挥着重要的作用，是我国医疗机构的重要组成部分，重视在全成本核算下对公立医院进行成本管理和控制，能够有效减少公立医院的医疗开支，优化公立医院资源配置，降低医疗成本。近年来，医疗行业的竞争越来越激烈，这对公立医院提出了更高的要求。公立医院要提升其医疗水平和服务水平，需要重视加强成本控制，这是公立医院发展的关键。公立医院的全成本核算要求对医院运营活动开展全过程产生的成本进行全面核算，通过全成本核算制定明确的成本控制目标，能够使医院的成本控制更具针对性和实效性。本文主要分析在全成本核算的前提下，公立医院成本控制中存在的问题，并提出相应的优化医院成本控制的有效策略。

关键词：全成本核算;公立医院;成本控制;问题与对策;研究

一、以全成本核算为前提，分析公立医院成本控制的意义

（一）有利于提升公立医院管理水平

新医改对公立医院的发展提出了更高的要求，特别是医保支付方式的改革，要求公立医院转变管理模式，通过全成本核算，使核算更加细化，促使成本控制不断深化，减少浪费，降低消耗，避免冗员、仪器设备闲置，提高工作效率，适应社会医疗保障基金支付方式改革的需要，促使公立医院成本管理的效率和质量得到提升。

（二）有利于提高社会和经济效益

由于社会赋予非营利性公立医院的公益性职能，国家采取对医疗服务价格的限制政策来调控医疗服务市场，同时国家给予非营利性公立医院一定数量的财政补贴，因此公立医院存在自负盈亏的经营风险。通过全成本核算，将设备合理利用的程度、药品、耗材、燃料和动力的合理利用及节约程度、医疗质量的优劣等，从医疗成本中反映出来，从而正确及时地反映医疗费用的情况 ，使广大职工、特別是业务技术人员树立成本与效益观念，自觉减少浪费、降低成本、控制费用、减轻病人和社会的负担。

二、全成本核算下公立医院成本控制中存在的问题

（一）公立医院物资控制部门成本管控力度不足

公立医院主要以医疗服务为主，医疗物资及相关设施采购成本的控制是公立医院成本控制的关键。当前部分公立医院的成本控制意识薄弱，内部成本控制体系不健全，对医院的物资采购成本控制略显不足，这严重影响了公立医院的整体成本控制水平[1]。以K公立医院为例，医院的成本控制力度不足主要表现在以下几个方面：其一，缺乏对医疗物资采购环节、使用环节、维修环节、报废环节等全过程的监督，管理趋于形式化，落实不足。尤其是对于临床治疗物资消耗的事前、事中、事后管理不足，导致医疗资源浪费严重。其二，物资管理制度不健全，缺乏统一的定额管理标准，对于医疗物资的消耗分析工作不到位，造成盲目采购。由于物资管控力度不足，严重影响了公立医院的成本管理水平。

（二）医疗资源配置不合理

医疗资源的合理配置也能在一定程度上降低医院的经营成本，如果医院不重视成本管理，就容易造成医疗资源的闲置、浪费，不利于医疗资源的合理利用[2]。医院资源的配置不当主要表现在两个方面：其一，人力资源配置不当。部分公立医院不重视人员的合理配置，人员调整具有随意性，造成有的部门工作人员过多，人浮于事。而有的部门人员短缺，严重影响工作效率，同时还存在工作人员专业能力与岗位职责不匹配现象。其二，医院规定物资分配不科学，部分医院没有制定科学的医疗资源分配制度，容易造成重复领取物资的现象。同时，物资管理部门对医疗设备的采购、利用、折旧等情况了解不足，造成医疗资源闲置，或者重复采购。

三、全成本核算下提升医院成本控制的有效策略

（一）重视对物资采购部门的成本控制

在公立医院的运营过程中，其中物资和设施等相关医疗费用在总体成本中占比较大，公立医院医疗物资成本控制水平直接影响医院的盈利水平。重视对医疗物资采购、管理过程的成本控制可以促使医疗资源最大化利用。医院物资采购管理部门首先应重视对采购环节的成本控制，在采购前要做好对医院库存物资的盘点、核查，同时还要对采购成本进行核算，将采购成本控制在合理范围内。在确定好采购物资后，应列出详细的采购清单，并详细注明采购价格等相关信息，按制度规定完成相关审批手续后才能执行采购计划。另外，公立医院的物资管理部门应实施精细化管理制度，采取定额管理措施，可以根据各科室的实际情况以及前期物资消耗使用情况制定出科学的单日物资消耗定额。采用这种管理方式能够有效避免资源浪费。除此之外，还要制定完善的物资领用制度，针对各科室实际物资使用情况制定物资消耗标准，如果物资领取超过一定额度应向医院领导申请，经同意后方可再次领取。公立医院在控制采购环节的成本时要重视对设备质量、价格等综合考量，实现价格和质量的协调统一。加强对公立医院物资采购、管理环节的成本控制，可以降低医疗物资的损耗，提升医院的经济效益。

（二）公立医院成本控制关键点

由于公立医院成本控制牵涉面非常广泛，不可能面面俱到，要做好公立医院成本控制工作，应利用成本特性，有针对性地进行管理，对重要领域选择关键因素加以控制。在成本构成中，人员经费、卫生材料、试剂，药品等占比较大的，应进行重点管理，它们是成本控制的关键。

1、对于固定成本，要根据其特点进行管理，如人员经费可通过定编定岗，控制计划外用工，提高劳动率来节省人员经费支出;对于房屋、设备等，一旦购置后，即为沉没成本，因此，在购置前需要进行成本效益论证分析，特别是大型设备的购置，设备采购部门在采购前，必须联合其他部门，实行医护人员、管理人员共同参与对大型设备进行可行性分析和效益论证分析，结合临床医疗实际，尽可能减少不必要的设备购置。

2、对于变动成本，如卫生材料、试剂，药品等，需加强采购成本的控制。

例如药品的采购，医院应设立药事管理委员会，成员由药剂科、医务科、临床科主任等组成，临床科主任提出临床所需药品名单，不参与招标议标。委员会下设药品采购领导小组，采购领导小组通过综合考察，集体讨论，选择药品价格低、性能等合适的药品供应商，切实有效的降低药品的采购成本。

3、对成本收益进行研究分析，找出管理中存在的问题。其一，对存在与业务量相关的成本，如材料的领用，可通过材料消耗定额来控制科室一次不能过多领用材料，以降低存货成本，提高存货周转率。其二，通过分析各科室的收支状况，可以清楚地了解全院、科室的成本、收益情况及变化趋势，了解成本构成，找出目前工作中存在的问题并及时调整，不断改进。

（三）采用科学的信息化管理系统

公立医院提升成本控制和管理水平需要重视采用先进的信息化管理系统，组织力量开发或采购符合本院成本核算工作需要的信息系统，充分利用医院现有的HIS信息系统具有的病案统计、药品、挂号、收费、住院、医保等的管理功能，将财务核算系统、物资系统、固定资产管理系统等與成本核算软件有效衔接，减轻核算人员的工作强度，实现医院成本核算工作的科学化、规范化，达到高效准确。

（四）贯彻落实全成本核算，实行分工明确、相互协作的责任制度

公立医院加强成本控制，应重视将全成本核算落实到医院具体的工作中，医院要成立由院长任组长、分管财务工作的副院长或者总会计师任副组长的医院成本核算领导小组，成员由财务、人事、总务、信息、设备、药剂等相关部门负责人组成，领导小组下设办公室，财务部门负责人任办公室主任，负责组织落实相关工作。医院根据规模和业务量大小，在财务部门下设相应的成本核算岗位，其他相关部门要设立兼职的成本核算员，并确保成本核算资料的真实，以保证各项成本核算工作的顺利开展。

四、结束语

综上所述，公立医院加强全成本核算，目的在于保证公立医院内部管理的经济性。随着医改的不断推进，公立医院的成本管理应向精益化方向转变，传统的医院成本管理局限于“节约一度电、一滴水、一张纸”的简单模式已经不适应当前的公立医院发展要求，应将成本核算与成本控制相结合，使公立医院成本控制更系统化、全面化，为医院的战略决策和经营目标执行提供重要参考依据，从而实现医疗资源最优化利用，提升其经济效益和社会效益，有利于推动公立医院的可持续发展。

参考文献：

[1]王浩. 新医改背景下公立医院的全成本核算及成本控制问题研究[J]. 财经界（学术版）， 2018， 492（19）：33-34.

[2]刘玉俭， 乔贵涛. 全成本核算下公立医院成本控制问题与对策[J]. 现代经济信息， 2017（23）：175-177.

[3]金海燕. 浅析公立医院全成本核算问题与控制方法[J]. 科技创新与应用， 2017（9）：280-280.