王文辉

摘 要 随着经济的发展，我国企业规模日益扩大，全面预算管理在公司战略落地、日常经营管理、战略执行效果评价中发挥着越来越重要的作用。国务院国资委和各地方国资委，早在十几年前就陆续在国有企业集团公司系统内推行全面预算管理，建立了完整的预算管理体系。但在某些企业，还是存在着预算与战略“两张皮”的现象：预算不能有效促成战略落地，预算结果不能真实反映战略执行效果。因此，全面预算管理何以有效嵌入企业的管控体系，成了许多集团公司亟待解决的问题。本文通过对一家国有集团公司及其子公司“十三五”以来的战略和预算执行情况的总结，找出存在的问题，并深入分析问题产生的原因。结合对外经济贸易大学汤谷良教授的“增长、盈利、风险”三维平衡分析框架（简称“汤三角”），仅从财务管理和预算管理体系设置的角度，探讨如何将“汤三角”预算框架嵌入该公司的预算管理体系中，从而提升全面预算与公司战略的契合度，改善公司预算执行与考核效果。

关键词 全面预算管理 “汤三角” 公司战略

一、某国有集团公司及其战略、预算管理体系及执行情况简介

（一）集团公司概况

国有集团公司（以下简称“集团公司”）总部是20世纪90年代末由政府管理局转制而来，是当地国资委下属全资子公司，集团公司系统内子公司以装备制造类企业为主体。集团公司在“十五”“十一五”期间进行了大规模产业整合，聚焦优势产业，迎来了十年的高速发展;进入“十二五”后，其营业收入最高突破了200亿元。近年来，随着国家宏观经济进入新常态，传统制造业受到的冲击较大，集团公司调整战略，不遗余力退出落后产业、去除过剩产能，销售收入和利润均大幅回落。通过几年的整合与疏解，截至2018年底，集团公司合并报表范围内二级子公司20余家，营业收入100亿元，利润总额4000万元。

虽然同为装备制造业，但集团公司旗下二级子公司行业较为分散，各子公司产品类型、行业地位、生产组织形式、销售模式等均有很大差别。

（二）集团公司预算体系和预算执行情况

1.集团公司全面预算管理情况简介。集团公司自2005年开始推行全面预算管理，以国资委的全面预算管理体系为基础，依托当时先进的预算管理软件，自上而下建立了自己的预算管理系统。集团公司总部制定了适用于全系统的《全面预算管理制度》，并设置了预算管理委员会，直接对董事会负责，财务部门为预算布置和实施具体执行机构。各子公司也据此制定了自己的预算管理制度和办法，并设置预算管理委员会，财务部门负责全面预算的布置和编报。

集团公司执行的是诊断式预算管理，强调预算的严肃性。多年来，集团公司严格执行《全面预算管理制度》，总部制定统一模板，每年10月份自上而下布置，自下而上汇报;经过几上几下，集团公司董事会批复集团整体及各子公司预算并考核执行情况。从财务数据看，集团公司整体预算执行情况良好，各项重点指标偏差率很低。

2.集团公司近三年主要财务指标预算执行情况汇总。从集团公司层面近三年预算执行率看，几项主要财务指标的预算执行情况良好，偏差率基本上都在10%以内;几项偏差超过10%的指标，也均为正向偏差。这是董事会相对比较容易接受和容忍的，比如三年的利润总额、2017年的应收账款净额和2016年的费用。

那么是否由此可以得出结论，该集团公司的预算管理非常成功，有效地促进了企业战略落地并如实反映了企业的经营结果呢？我们再来看一下集团公司某家全资子公司（以下简称“A公司”）近三年的预算执行情况。

3.A公司近三年主要財务指标预算执行情况汇总。为了便于说明问题，我们使用的表格格式及引用的数据类型与集团公司完全一致。

从上表可以看出，A公司近三年预算执行情况非常差，大部分指标偏差超过20%，最大偏离幅度超过70%，其预算完成率与集团公司大相径庭。至于A公司的经营状况差的问题，由于本文重点要讨论预算执行效果的问题，我们不再进行财务分析并给出解决方案。

另外，笔者也收集了近三年预算完成率（采用同样指标）偏离幅度排名前三的子公司数据，发现其最低的偏离值也超过了10%，最高的超过了80%。

（三）集团公司战略制定和执行情况

从执行情况看，集团公司“十五” “十一五”战略规划完成非常好，公司各项重点工作任务均落地实施，制定的重要经营指标均按期完成。但进入“十二五”中期，尤其是进入“十三五”后，虽然重要经营指标都完成了预算，但许多重大举措均未落地，公司整体经营结果也在向下。在这里，仅总结并列举集团公司战略执行结果存在的一些普遍问题，比如：

第一，集团公司某些重点发展的行业板块经营结果不尽如人意，未能实现预期规模和效益的增长。

第二，按照战略规划，集团公司选择退出的领域未能如期完成，相关子公司持续亏损，影响集团公司效益。拿文中的A公司来说，其产品处于完全竞争领域，且市场规模小、进入门槛低，2014年以来，公司营业收入大幅下降，连续亏损;“十三五”初期就被列为集团公司推行混合所有制改革的企业，准备通过混改实现民营控股、补充资金、激发企业活力，但至今尚未完成;且从其几项主要指标看，并未按照混合所有制改革的方向提前“瘦身健体”、降低经营风险。

第三，按照集团公司战略，“十二五”就拟进入的新兴行业，至今未能完成。

（四）战略落地与预算执行效果问题总结

第一，集团公司预算执行结果与单个子公司预算执行结果关联性不强，彼此不能如实反映对方预算执行情况。

第二，公司战略规划中主要财务指标的完成情况，不能如实反映战略实施结果，往往是完成了财务预算，却未完成公司战略的各项重大举措，没有能够按照竞争战略完成公司整体产业布局;重点发展板块未能实现增长，战略退出板块未能控制经营风险及按期退出，战略新兴行业不能及时进入并成为集团公司未来发展新的增长点。

二、集团公司预算管理问题分析

（一）全面预算管理体系过于僵化

纵向来说，案例中提到的集团公司，其全面预算管理十几年如一日，从未有过根本性的变化和改善。国家经济发展进入新常态后，外部经营环境发生了重大变化，传统制造业面临着转型升级、淘汰落后产能、“三去一降一补”等各种挑战;但其全面预算的主要财务考核指标还停留在收入、利润、应收、存货、期间费用这些传统财务指标上。这些指标符合20世纪90年代末和21世纪初国家做大做强国企的基本要求，但随着外部经济形势和国家对国有企业要求的变化，已经远远不能满足管理要求。

横向来说，该集团公司的预算编制要求在所有子公司范围内是统一的，每年都下发相同的模板，重点关注的财务指标也全部相同。虽然自2016年起在预算前加入了经营计划，做到了“先码事、再码钱，最后出报表”，但经营计划模板也千篇一律，没有考虑到子公司不同的战略地位和目标。这也导致了子公司上报预算是仅仅定位于满足集团总部下达的重点指标，而没有深层次挖掘自身应该关注的问题，从而使得部分子公司在预算执行过程中偏差非常大，究其根源，是在编制预算时就未充分考虑企业实际。

（二）全面预算中关键指标设定未考虑公司战略

全面预算布置未考虑集团企业整体战略，更加未能考虑子公司个体战略，从根本上说，就是全面预算管理与战略管理脱钩。集团财务作为预算管理的执行部门，更加关注国资委下达的收入、利润等指标以及公司管理层布置的“三降一提升”（降存货、降应收、降资产负债率，提升效益）任务，因此导致预算编制方法千篇一律，未从集团战略层面出发，为企业制定合理的KPI指标。

（三）未能真正调动子公司预算编制的积极性

集团公司的全面预算看似几上几下，但并未真正发挥子公司及其财务部门的积极性。“公司的发展始于战略，止于报表”，财务是最接近经营结果的部门，而且应该能够从数据中挖掘出公司与同行业的差距，为管理者安排下一年度经营计划提供决策依据。但该集团公司子公司财务部门，更多承担了预算的上传下达、汇总和编制的工作，没有真正参与到事前预算布置工作中，导致了集团公司的预算布置如同空中楼阁。

（四）全面预算评价与考核刚性不足，奖惩不到位

从A公司连续3年的预算完成率不难看出，集团公司对子公司预算评价与考核不够严格。事实上，其他子公司也存在类似问题。

三、改善预算管理，将“汤三角”嵌入预算体系，促进战略落地

（一）何为“汤三角”

“汤三角”即汤谷良教授提出的公司战略与预算三维平衡观，以及基于此而完善形成的“增长、盈利、风险”三维平衡分析框架。也就是说，公司的预算要紧密结合战略，而其战略的落地过程，首先考虑增长、盈利、风险3个维度的因素，并由此扩展出其主要考核的预算指标。比如与增长相关的主营收入增长率、资产增长率等;与盈利相关的资产收益率、毛利率等;与风险相关的各项周转率、资产负债率、流动比率等。将公司战略落实到这些指标上，形成公司预算重点关注的KPI。

（二）“汤三角”如何嵌入预算管理体系，改善预算执行效果

1.建立总部和子公司两级财务分析体系，为预算布置提供依据。这里所讲的财务分析体系，指的是专门针对全面预算管理建立的事前分析体系，旨在为全面预算重点指标设计提供依据。

集团总部财务更加接近公司战略中枢，且对公司战略制定依据及执行情况非常了解。因此，应每年根据公司战略执行情况，对不同子公司按照“汤三角”的分析框架进行定位，并确定其重点考核的KPI指标，从而使子公司的经营计划和预算编制与集团公司战略一致。

相比集团总部，子公司财务更加接近市场，每年的经营结果都能够通过财务报表非常直观地表现出来。因此，子公司财务应加强财务分析，每年将各项指标与行业内相关公司进行全方位对标，找到差距和优势，确定公司下一年度应重点关注的KPI指标。

每年预算布置前，完成两级财务分析并充分沟通，由总部财务按照“汤三角”框架确定各子公司KPI指标，作为子公司预算分类的依据，供绩效管理委员会参考。

2.建立经营计划和预算编制分类体系，子公司预算编制分类管理。绩效管理委员会根据集团公司战略和總部财务提供的预算分类依据，对所有子公司进行分类管理。

首先，绩效管理委员会同集团公司战略规划部、运营部、计划财务部等各相关部门，对所有子公司进行分类。分类不宜过多，否则会造成管理成本过高，落地难度加大;建议重点依据公司战略进行分类，然后根据“汤三角”划分第二个维度，实行矩阵式管理。

公司分类完成后，由预算委员会下发到执行部门（计划财务部），制订不同的经营计划和预算模板，下发至子公司进行经营计划和预算的编报工作。这样，自然就将公司战略和“汤三角”的理念融入不同子公司的经营计划和预算编制过程中。

这里需要指出的是，很多公司财务部门认为，国资委对预算编报有统一要求，无法分类实施，其实这存在很大误解。我们要更改的模板是经营计划和预算前期编制的模板，而企业完全可以根据国资委统一要求，在完成经营计划和预算模板后，将其转化为统一的报表。分类管理的核心不是将报表格式分类，而是将编制过程和重点关注事项及指标分类。

3.开发专业管理软件，提高工作效率。在现有管理软件系统的基础上，按照上述理念和流程，交由专业软件公司进行延伸开发和设计，用软件系统实现分类管理，提高工作效率。

（三）提高预算刚性管理，加大预算考核力度

预算编制与公司战略及子公司实际情况脱节，使得子公司年底有非常正当和充分的理由对预算偏离作出解释，这可能是导致集团公司预算考核与奖惩不能严格执行的主要原因。

因此，在解决了预算前期两级财务分析，并完成预算编制分类管理后，集团公司一定要加大预算考核力度，要纳入年终绩效考核，根据预算执行偏离度设定考核系数。

四、结语

公司战略和全面预算管理涉及公司的方方面面，是全公司的事情，更是董事会或者说“一把手”工程，但绝大部分公司财务在战略落地的过程中也充当了重要角色，在全面预算管理的实施过程中更是充当了主角。实际工作中，很多财务工作者在公司推行全面预算时感到困惑，感觉无处着力，没有抓手，因此简单充当了预算布置、汇总、编制的角色。笔者认为，作为全面预算管理的执行部门，深入思考财务管理如何在预算管理过程中发挥作用，并应用于实践，才是财务在全面预算管理中的价值所在，更是在企业管理实践中的价值所在。财务虽然不能深入了解公司产品、市场、生产运营，但可以根据财务结果，进行深入分析，并将分析结果应用到预算编制的具体实践中，从而为经营决策提供依据。

（作者单位为北京京城压缩机有限公司）

参考文献

[1] 张凤林，汤谷良.全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙[M].机械工业出版社，2017.

[2] 汤谷良，高晨，卢闯. CEO计划与预算系统：领导力和执行力的工具[M].北京大学出版社，2010.