曹鑫 覃景成

【摘 要】 在经济全球化背景下，产业资本与金融资本的融合，将是未来企业发展的趋势。德隆作为上世纪民营企业的代表，以产业和金融为两翼，熟练的使用资本运作，一度辉煌，但最终以失败告终。因此本文以其子公司湘火炬为例进行分析，寻找失败的原因，希望为现代企业公司治理提供借鉴。

【关键词】 资本运作 并购 公司治理

前 言

诺贝尔经济学奖获得者乔治·施蒂格勒曾说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的。”这句话点明了资本运作的巨大作用。

从资本运作模式来看，成也德隆，败也德隆。德隆集团为实现迅速“做大做强”的目标，通过并购，发展成为大型产业控股与金融控股集团。但粗糙收购加上不计成本的扩张，长期陷于资金饥渴症。随着国家宏观政策的调整，自身风险的集聚以及舆论的影响，德隆大厦倒塌。德隆前车之鉴，为现代企业敲响了警钟。

一、湘火炬公司概况

湘火炬由株洲火花塞厂股份制改造而来的，1997年11月6日新疆德隆国际实业总公司受让株洲市国有资产管理的2500万股国有股，成为湘火炬第二任大股东。从此湘火炬走上资本运营和产业整合相结合的发展道路，成为跨地区、跨国境、跨所有制形式的大型控股型上市公司。

MAT有20年的生产历史，是中国向美国出口刹车系统的最大出口商，却欠缺将事业做得更大的资本运作工具，而德隆的理念正合其意。1999年10月，湘火炬出资3300万美元，受让MAT75%的股权，合作取得双赢。……