【摘要】随着国家对楼市调控力度加大，银行房贷收紧，以及各级政府限价，房地产开发企业的市场规模和利润空间都明显受到影响。万达实施轻资产战略，万科转型供应链管理，融创和恒大投资汽车制造，业界大佬的纷纷转型在某种程度上意味着这个行业经过前期高速发展现在正逐步进入调整阶段。在此背景下，房地产开发企业在控制扩张节奏的同时，如何采取积极有效的运营管理策略和成本控制策略，更加精益管理企业，成为新形势下保持竞争优势乃至维持企业生存的关键手段。

【关键词】房地产;运营;管理;成本

1、房地产开发运营管理策略

房地产运营管理的核心就是为企业的规范管理铺设一条轨道，让企业各项业务安全有序向前运转，平稳准时到达目标。房地产运营管理涉及融资、财务、设计、成本、工程、销售等各核心业务，是这些核心业务的综合管理和量化管理，也就是我们现代项目管理九大知识体系中的“集成管理”。下图是房地产运营管理范围（例）

1.1阶段性成果管理

房地产项目是甲乙双方共同制造的产品，乙方的工作按照项目不同开发阶段体现在策划顾问、造价顾问、建筑设计顾问、设备顾问、商业顾问、精装顾问、销售顾问、规划设计、景观设计、施工图设计、配套工程设计、广告设计、总包施工、专业分包施工、设备采购代理、销售代理、物业管理等等，而甲方的工作主要体现在决策、办理开发手续及推动乙方的工作上。阶段性成果就是某个开发阶段甲方工作的交付物和委托乙方工作的交付物的集合。阶段性成果分为两大类——业务型阶段性成果和证件型阶段性成果，对这些阶段性成果交付物的产出管理就是阶段性成果管理，以此推动项目进入到下一阶段。

阶段性成果是建立在企业运营标准和流程基础之上，通过工作指引指导责任部门和配合部门完成。例：概念设计阶段的成果指导见下表

1.2三级计划管理

计划管理是开发企业必须具备的管理手段，但方法不同效果差距很大。三级计划管理通过实践检验是非常不错的计划管理方法。第一级计划是指企业经营层面关注的计划，包括项目里程碑计划、项目阶段性成果计划等。第二级计划是项目层面的工作控制计划也叫主项计划，可以按照项目开发的不同阶段分解任务主项进行时间排序。第三级计划是项目专业计划，任务责任已经分解到人，开始和完成时间几乎没有什么自由度，项目经理的PDCA管理主要在第二和第三级计划上。三级计划管理体系遵循的重要原则是：第一级计划是第二级计划的目标，第二级计划是第三级计划的目标。三级计划管理宜使用电子工具（如电脑或手机）系统化管理，可以体现项目计划的一致性原则、职权限制原则和项目信息及时存档和实时共享原则。下图是本文作者开发的项目计划管理系统首页

1.3会议管理

房地產企业的运营会议一般都很多，甚至有的企业会议室需排队预定，这些会哪些必须开哪些不必要开确实需要规范管理，这就引进了会议管理的概念。首先确定什么会要开，下图是某房地产公司的会议分类指引：

确定什么会要开后，还要规范一下会议怎么开，这就需要制定各类会议的会议卡片来解决。见下图：项目PMO会议卡片

这样，一系列规范的会议通过会议管理有序管控，会产生有效的会议成果。

此外，品质管控也是房地产运营管理的重要策略，绿城地产与龙湖地产在这方面做的非常好，值得好好学习，本文就不再阐述了。

2、房地产开发的成本控制策略

房地产企业从拿地的那一刻起，成本管控的执行已经开始了，而成本管控的第一目标在拿地前就已经做好了，这个目标就是《拿地阶段目标成本》。目标成本管理是房地产企业成本管控的核心，按项目开发的阶段顺序，目标成本包括《拿地阶段目标成本》、《定位阶段目标成本》、《方案阶段目标成本》、《扩初阶段目标成本》、《工程阶段目标成本》，并按上述顺序递次约束。

2.1目标成本释义

目标成本是房地产企业基于市场环境、公司经营计划、预期售价和目标利润进行预先确定的并经过努力能够实现的成本指标，其宗旨是以成本领先优势提升产品和企业的竞争力。目标成本的作用是指导规划、限额设计、控制招标、管理销售。目标成本文件分为三个部分：《目标成本测量文件》、《目标成本责任书》、《动态成本评估报告》。

2.2目标成本管理原则

一是利润导向原则，保证目标利润的实现;二是科学准确原则，使目标成本每项指标的来源都要有充分依据;三是事前控制原则，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本;四是动态管理原则，实际成本要及时与目标成本进行比较纠偏;五是可追溯性原则，编制目标成本的所有资料须及时整理存档。

2.3目标成本编制依据

目标成本的编制部门由成本管理部门牵头，研发部门、销售部门、财务部门、项目公司等参与制定。目标成本编制依据：

①《拿地阶段目标成本》依据目标地块信息，产品初步定位，规划设计草案、拟开发项目特征、同类项目成本指标、市场价格等编制;

②《定位阶段目标成本》依据土地实际成交价格、营销定位报告、产品建议书（包括规划指标和建造标准）、概念设计文件、当地收费标准、类似项目指标等编制。

③《方案阶段目标成本》依据定位阶段目标成本、方案设计文件、类似项目指标、人材机市场价格等编制。

④《扩初阶段目标成本》依据方案阶段目标成本、扩初设计文件、类似项目指标、人材机市场价格。

⑤《工程阶段目标成本》依据扩初阶段目标成本、施工图设计文件、人材机市场价格等编制。

2.4《目标成本测量文件》的编制

①应按项目开发期分期编制，以各建筑产品类型的目标成本分别体现，一个开发期只能编制一个目标成本。

②要统一测量工具，并体现量价分离的原则。

③以项目的规划指标、部品标准、交楼标准为基础进行测量，附详细的产品建造及材料部品标准的说明及主要材料设备的目标成本分析。

④成本测算表中各成本项目的工程量，按不同的开发阶段，从已竣工的相似工程的结算推算及按图实际计算两种方法得出。

⑤成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价依据、市场行情或是参照已结算工程的单价计算得出。

⑥产品定位和目标成本测算是互动的决策过程，必须与设计、工程、营销、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。

⑦各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明。

⑧为了确定合理的目标成本，应运用价值工程方法，进行全方位、多方案的技术及经济的合理比较。拿地阶段目标成本≥定位阶段目标成本≥方案阶段目标成本≥初步阶段目标成本≥工程阶段目标成本。

⑨要预留一定的不可预见费用，一般以建筑安装工程费用与市政管网及室外配套费用总和的3%-5%计入。

2.5《目标成本责任书》的编制

《目標成本责任书》是目标成本管理的重要手段，通过成本责任的划分和过程管理，确保成本目标得以控制。《目标成本责任书》包括两部分内容：

①总体文件：编制依据及说明、项目开发总目标（开发步骤、经营目标、销售目标、开发计划、成本目标、成本分摊计划、资金计划）、各部门的作业目标。

②各部门的责任书：主要作业目标、作业时间目标、成本目标、控制要点、资金计划。

《目标成本责任书》由成本管理部门负责编写，初稿完成后反馈到研发、工程、销售、项目公司、财务部等各责任部门讨论、修改，达成一致并经公司审批后，作为公司纲领性文件发到相关责任部门执行，并纳入KPI指标。

2.6目标成本的执行

项目实施过程中，需及时反映项目成本的动态情况，成本管理部门一般按月编制《项目动态成本月评估报告》，反映项目成本变化情况并详细说明原因，通报责任成本执行状况，总结无效成本，提出成本控制建议，在公司月度PMO会议上进行通报。 操作要点如下：

①成本管理部门应组织各合同执行部门根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况及变更签证金额等，对各项目的待发生成本进行评估，生成《项目动态成本信息表》。如在月内出现影响成本较大额度的重大事项，变化发生的责任部门应及时向成本理部门提供相关资料，成本管理部门分析成本变化金额和原因，及时在PMO会议汇报。

②合同审批时，及时揭示施工合同和材料采购采同的合同造价与目标成本的对比概况。

③设计变更和现场签证需做到事前预估、一单一算、月结月清，并在当月的《项目动态成本信息表》中予以反映。

④样板间动态成本按实际发生成本全额反映。

⑤项目成本决算完成或年度成本管理工作总结时，由成本管理部门根据《目标成本责任书》对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核依据之一。

⑥项目成本决算完成后，需进行全面系统的总结，录入数据库作为新项目成本目标测量的依据。

总结一下，在当下房地产形势下，房地产企业要依靠内生成长与外生成长并举的竞争策略去做战略发展规划，其中内生成长要素是追求精益管理，切入点有两个方面，一是运营管理方面强化阶段性管理、三级计划管理、会议管理和品质管控，二是成本控制方面要强化成本的目标管理。

作者简介：

苑洪亮，天津市津东房地产投资开发集团有限公司，总工程师。天津