李虹含 邓晓霞

咖啡作为一大饮品品类，在中国的市场上还有着充分的下沉空间。刚刚上市的瑞幸咖啡，开辟出了一个新生市场，但是未来能否继续在中国市场取得进展，甚至出海海外打响中国咖啡品牌，目前还是一个疑问。

2019年5月17日，瑞幸咖啡在纳斯达克正式挂牌上市，并刷新了拼多多和趣头条的记录，创造了本土企业从创立到上市最快的纪录——18个月。18个月，瑞幸从一家咖啡店到IPO，经历了三轮共39.88亿人民币的融资，并成为市场估值超200亿人民币的咖啡独角兽。

瑞幸为何如此快地寻求上市？它区别于其他的咖啡品牌的地方在哪里？快速扩张又有什么问题？

或者应该这样问：“上市之后，瑞幸的明天在哪里？”

每个人都有自己的答案。

瑞幸咖啡的商业模式和盈利模式分析

瑞幸咖啡从开第一家店到IPO只经历了17个月，其间门店数量达到2370家，而星巴克进入中国20年，门店数量才达到3684家。而快速铺开门店的背后，是建立在疯狂烧钱的基础上的。瑞幸在营销方面投入了巨大的成本以吸引和留住用户，线下咖啡店的正常运作，可视成本包含租金、装修、水电杂费、人工、原材料、广告营销费用等，都是不可忽视的成本。2018年，瑞幸销售及市场费用达到7.45亿元，店租及运营成本5.77亿元，物料成本5.32亿元，可见，销售及市场费用远高于其他成本。

瑞幸咖啡不仅是卖咖啡那么简单，而是复合了诸多互联网基因。首先，瑞幸咖啡通过线上数据可以更精准地猎取客户需求。买一杯瑞幸咖啡必须下载它的APP或者通过微信小程序下单，店面完全无现金交易。通过消费数据，瑞幸咖啡可以获得一份独特的用户数据，从而挖掘到用户深层次的消费需求，能够为门店数据管理实现可视化的指导，精准投放广告，避开强势的传统渠道控制，从而以咖啡为圆心拓展边界，卖更多附加值更高的产品。这也是瑞幸咖啡最吸引投资者的地方。在中国这个巨大的消费市场中，“大数据+一切”的模式只要有足够的可行性，在云计算的技术支持下，市场存量就会被盘活，能提高广告投放、产品设计的效率和精准度，同时，线上渠道意味着更多的广告投放点，瑞幸必须在线上下单的模式意味着更高的转化率。

其次，瑞幸咖啡被理解为“新零售咖啡”。瑞幸的想法是，新零售状态下的咖啡不应局限于固定的空间，它是伴随人们的社交需求出现的、移动的、即时的、触手可得的，从而将用户的咖啡需求随时唤醒，产生粘性。因此，瑞幸的两千三百多家门店中，超过90%的门店是“快取店”，服务于外送和咖啡打包，门店只作为一个咖啡制作和配送的站点，并且门店面积、人员以及机器的配置会根据线上订单量动态调整。

再次，瑞幸的营销方式也有着浓重的互联网基因。对于很多瑞幸用户来说，瑞幸的标签不是大大小小的主题店，而是投放在微信朋友圈的广告——“汤唯、张震、小蓝杯”。瑞幸咖啡以线上获客为主，通过向用户的账户中发放优惠券和打折券用于购买瑞幸咖啡，采用“多种价格营销+社交裂变”的营销模式，通过轻食全部五折、下载APP即可获赠一杯饮品、购买饮品券买二赠一、买五赠五、买五赠十等优惠模式，迅速吸引消费者，并将此类这种补贴持续较长一段时间，以产生较高的客户粘性。

目前瑞幸咖啡共设有4类门店：快取店——简配场景+自提+外送，外卖厨房店——外送，悠享店——丰富场景+堂食+外送，旗舰店——丰富场景+堂食+外送，目前大多数为快取店和外卖厨房店，分别配置有简易场景和只提供外卖服务，往往位于写字楼或便利店的一部分区域，前期投入低，利于迅速扩张。

值得一提的是，瑞幸的资本团队和管理团队几乎完全脱胎于神州优车团队及其背后资本。瑞幸董事长陆正耀持股30.53%，为瑞幸最大股东和天使轮投资人，同时他也是神州优车董事长;而瑞幸创始人钱治亚（持股19.68%）亦是神州优车前COO;大鉦资本黎辉持股11.90%，他的另一个身份是神州优车战略委员会主席;愉悦资本的刘二海持股6.75%，曾是神州优车的投资人。在经历了那网约车行业疯狂补贴获得市场份额的热潮过后，神州系团队又把这种模式复制到了另一个行业——咖啡行业上来。

因此瑞幸以补贴扩大市场份额的方式完全脱胎于网约车的手法，几年前滴滴和神州优车玩过的，换个市场继续玩而已。这次瑞幸的团队没有失去先机，通过迅速地门店扩张和线上获客竖起互联网咖啡极高的进入壁垒。瑞幸的效率实在太快了，别的公司想要复制瑞幸的模式抢占市场份额，还没开始就已经被远远甩在脑后。很重要的一点是，在有了网约车市场的经验之后，瑞幸咖啡的团队非常清楚，以价格优势开拓市场必须先发制人，否则要是再跑出来一个滴滴、uber、易到等以更低的价格抢占市场的时候，还要花费更高的成本去竞争，还不一定抢得赢。

这也是瑞幸为什么急于寻求上市的原因，瑞幸的模式并非不可复制，但瑞幸已经在市场进入上竖起足够高的壁垒，新的竞争者就很难再分一块蛋糕，于是瑞幸省去了很多竞争的成本。投资人只要相信中国是世界上最大的消费市场之一，咖啡在这里还是一片蓝海，而瑞幸是头一家，就会慷慨地予以融资。

谈瑞幸就不可避免地讨论它与星巴克的区别。的确，瑞幸从2018年初的快速扩张，让占据中国50%咖啡市场的老牌咖啡品牌星巴克措手不及，不断调整营销和运营策略，其中最重要的一步就是联手阿里巴巴发力O2O。但是通过分析瑞幸的商业模式得以发现，瑞幸的目标客户并不与星巴克的目标客户相重叠，星巴克用户的社交需求远大于咖啡的功能性需求，很多消费者是为了寻求公司与家庭之间的第三空间来到星巴克，因此星巴克门店面积更大，装修档次高，咖啡定价也更高，主要目标客户是中高端消费人群，并形成了特有的品牌文化形象。而瑞幸从低价做起，针对的是对价格敏感度高的顾客，因此瑞幸的竞争对手并不是星巴克，而是其他更便宜的咖啡。除此之外，瑞幸的商业模式中逃不开新零售的模式，新零售需要数据，需要精准的算法，完成对客户需求的精准定位，从而精准营销。星巴克卖的是咖啡，经营的是文化;瑞幸卖的是咖啡，经营的是数据。

燒钱模式能否成功

虽然瑞幸也烧出了一定的市场效果，从星巴克的反击可以看出，瑞幸的规模效应已经取得了一定成绩，那些有咖啡消费需求、价格敏感的客户，会毫不犹豫地就近选择一家瑞幸咖啡。可以看到，瑞幸占领市场的方法就是加速烧钱，而体现在财务报表上就是巨额的亏损和现金流迅速萎缩，且盈利遥遥无期。

2018年瑞幸全年亏损16.19亿，占总收入192.51%，2019Q1净亏损5.52亿，同比增长317%，环比下降18%。面对巨额的亏损数据，瑞幸似乎一点都不着急，瑞幸咖啡的CEO钱治亚表示，瑞幸还将维持这种“烧钱”模式三到五年，账面现金的加速减少，想要持续不断地通过补贴和开店扩张市场，瑞幸不得不从各种渠道进行融资，因此瑞幸的短期负债也非常沉重。瑞幸的招股书中也充分解释了自身的流动性风险，并将希望寄托于持续的融资能力。

对于华尔街来说，亏损并不可怕，只要能让投资者看见成本在下降，市场在扩张，亏损不越扩越大，这就是一家值得投资的公司。瑞幸咖啡2018年Q1收入1300万元，2019年Q1营收4.78亿元，同比增长35.8倍，同时2018年Q1至Q4瑞幸咖啡经营亏损率分别为966%、283%、201%和138%，2019年Q1收窄至110%。瑞幸的亏损虽然在整体处于下降趋势，规模效应也初见成效，但是瑞幸是无法停止烧钱的，如果在停止补贴后，它的市场定位就到了一个很尴尬的位置——便利程度没有便利店和麦当劳、肯德基高，定价又高于以上竞品，咖啡口味也没有独树一帜，这样一来，很多消费者就不会选择他们，瑞幸大部分的客户粘性都是从补贴来的，这一点跟滴滴是一样的，当滴滴停止补贴，别的网约车平台和出租车就会很快争取到价格敏感的顾客。

瑞幸的现金流并不乐观，招股书显示，2018年经营性现金流为-13.1亿人民币，投资现金流-12.8亿人民币，按照2019年Q1公司账面的现金存量11.6亿人民币计算，瑞幸的现金将在半年内消耗完毕，即使不考虑投资现金流，他们目前持有的货币现金也无法支撑一年。因此，瑞幸非常依赖于融资获得的现金流，2018年瑞幸总融资额为39.88亿人民币，其中股权融资达27亿人民币。根据瑞幸的战略布局，补贴仍然将持续一段时间，并宣布2019年门店数量将突破4000家，那么2019年无论是投资现金流还是经营性现金流都很难转正，IPO之后，瑞幸将获得更多资金来保持这种烧钱模式，但如果长时间无法实现盈利，投资人的耐心有多少，谁也没办法说准。

虽然瑞幸的管理团队脱胎于神州优车团队，但瑞幸与神州优车不同之处在于，瑞幸属于重资产投入模式，每项成本的波动都将影响瑞幸的现金流，尤其是门店租金。瑞幸的招股书披露，2019年第一季度瑞幸总营业费用为10亿元，其中仅商店租金和其它运营费用、材料两项就产生了5.6亿元的成本，已经超过了收入。然后才是一般及行政开支、销售和营销费用，这两项也分别支出了1.7亿元，如果瑞幸持续大规模开店，租金成本将会越来越高。而网约车属于轻资产投入、轻资产运营，因此瑞幸想要复制网约车的补贴模式进行市场开拓的手法，实际上背离了重资产运营，如果成本长时间无法收回，投资人也会失去耐心，对于瑞幸这样靠融资输血的公司，资金链一旦断裂，将会以多米诺骨牌效应使得已有门店无法持续营业。

值得注意的是，瑞幸的招股说明书披露其获客成本已经得到了有效控制，从2018年一季度的103.5元/客到2019年一季度的16.9元/客，且复购率稳定，这对于瑞幸来说是一件好事，并且也让投资人相信瑞幸依然有着盈利的潜力。

瑞幸的未来在哪里

必须要承认的是，瑞幸找到了一个很好的行业——咖啡。在我国，咖啡行业的市场份额长期被外企所占据，高端品牌有星巴克、太平洋咖啡，中端品牌有麦当劳、肯德基，低端品牌有雀巢，而本土的咖啡品牌并没有普世的影响力，瑞幸的横空出世和亮眼的开店速度弥补了这一部分的市场空缺。中国的咖啡市场保持着很高的潜力，我国的咖啡消费市场规模在每年700亿元人民币左右，约占全球市场的0.5%，咖啡消费年增长率在15%左右，预计2020年中国咖啡市场销售规模将达3000亿元人民币。但全球范围内现磨咖啡在咖啡总消费量中的占比超过87%，速溶咖啡占比小于13%。而在中国，速溶咖啡占据着84%的市场份额，现磨咖啡的市场份额仅约16%，因此现磨咖啡在中国还是一片蓝海，瑞幸企图用互联网的方式赋予这个市场新的开拓点。互联网咖啡品牌有效降低了咖啡文化门槛，“中档品质+低档价格”的产品，适应生活节奏的外卖配送方式和互联网营销模式，将咖啡从还不够普及的文化象征还原为一种受欢迎的大众消费高品质饮品。虽然中国自古以茶为饮，咖啡文化长时间处于漫长萌芽期，但国人咖啡需求远未饱和，未来市场上升潜力巨大。

我国咖啡市场进入高增长的阶段，未来行业空间主要来源于消费需求量的释放。咖啡之所以能在中国崛起，得益于中国的中产阶级消费水平的升级，咖啡从“洋饮料”渐渐变身能够被大众普遍接受的提神功能性饮料，其背后是中产阶级消费品需求的多样化和收入水平的稳健上升。而放眼全球市场，中国的消费需求依然在以较快的速度增长着，在这样的大背景下，咖啡在中国的需求量会越来越大，瑞幸可以开拓的市场也就更多了。

同时，一个本土咖啡品牌的崛起，能让消费者出于民族认同感而选择瑞幸，咖啡豆虽然产自海外，但瑞幸身上复合了很多具有中国特色的企业影子，如移动支付、新零售、O2O……瑞幸能够让投资人信赖它选择了正确的市场。

新零售的模式在国内日益成熟，很多互联网公司都希望能够通过互联网技术发力线下，精准实现消费者需求，创造极致的消费体验，而中国成熟的移动互联网生态为新零售的发展提供了重要的机会。咖啡行业线上模式流量大，线下门店体验强，在二者相互渗透的作用下，传统和互联网品牌将共同推动咖啡新零售的发展，而瑞幸作为头一家，除了有冒险的勇气之外，也有先天的优势。

从分布看，瑞星咖啡的门店集中在东部沿海地区，以长三角和珠三角一带的一二线城市为主，高端消费人群比例更高，三四线中部地区和西部地区的市场还有较大的开发空间。根据瑞幸的低价优势，瑞幸在三四线城市有更大的市场，瑞幸可以考虑进军二三线城市，争取更多中产阶级消费人群。

结语

瑞幸的故事不是偶然，它充分利用了移动互联网技术在中国普及的时间窗口，并找到了恰当的切入口，开拓了一个新的战场。但是瑞幸究竟何时能够盈利，长时间的亏损是否会消耗投资人的耐心，还是个未知数。好消息是，瑞幸已经寻找到了可行的商业模式，并在“咖啡+互联网”的边界内做可行的开拓，瑞幸未来究竟会如何发展，需要管理团队体现出充分的定力和战略眼光。