王磊

[摘 要]煤矿企业内部执行市场化管理真正实现了企业内部运作流程的再造，调动起不同组织结构的活力，实现内生性增长与内涵式发展的生产经营目标。文章简要分析了市场化管理在煤矿企业生产经营中的作用及现存主要问题，从健全体系、完善措施、信息化建设等角度探讨了提高市场化管理水平的具体措施，以供参考。

[关键词]煤矿企业;生产经营;市场化管理

[中图分类号]F274;F426.21

据中国产业信息网所公布的调查结果显示，预计截至2020年我国将实现煤炭净调出量16.6亿吨、净调入量19亿吨，煤炭供应链市场的体量将突破万亿级别。在此背景下，煤矿企业更应当着重就内部管理进行改革创新，以便更好地迎合市场经济发展导向，提升企业生产经营水平与内部市场化管理的实效性。

1 市场化管理在煤矿企业生产经营中的作用

首先，市场化管理的应用能够有效节约企业内部的材料投入与费用支出，依照不同市场主体完成相应生产经营费用的规范化管理，提高资金管理的主动性与合理性，利用有限资金获取最大收益。其次，市场化管理机制的创设能够有效激发不同市场主体的竞争意识，提高员工生产经营管理的主动性与积极性。最后，市场化管理机制的引入能够有效节约企业生产成本，同时还延长了煤炭企业的安全生产周期，进一步为企业的长远发展打下良好的基础。[1]

2 当前煤矿企业生产经营管理中存在的主要问题

2.1 缺乏健全制度体系

以往煤矿企业的生产管理呈现出粗放式特点，仅依靠工作经验进行内部管理，并未针对管理文件进行整合完善，也未结合工作实际进行管理制度、管理体系的健全建设，与市场化管理的目标相背离。

2.2 全员管理实施难度大

部分煤矿企业内部体系结构较为庞杂、人员众多，为管理的实施带来了较大的难度。少数实施市场化管理的煤炭企业仅仅依靠矿级领导开展管理，难以调动各级分管领导的工作热情，其参与程度偏低，同时还存在部分区队管理人员盲目集中生产，缺乏对经营管理重要性的明确认知，对市场化管理的推进产生了一定的阻力。

2.3 结算效率难以有效提高

市场化管理致力于由以往的按岗位分配转变为按产品分配，然而新型价格管理与结算方法的引入仍然存在一定的适应期，以基层班组为代表执行班组长结算后难以明确掌握价格与流程，导致结算工作堆积、结算效率低下、覆盖面积受限，进一步加大了结算管理的难度。

3 推动煤矿企业内部实现市场化管理的具体路径探讨

3.1 健全市场化管理体系，细化不同内容分工

3.1.1 推动现有管理体制改革

要想真正实现由以往的粗放式管理模式向市场化管理模式转型，要求煤矿企业管理者应当牢牢把握市场经济的发展规律，真正将市场竞争机制、价值规律、经济杠杆等理论应用在企业的内部管理中，进一步实现企业内部的市场化运作目标。以我国某煤矿企业为实例，该企业多年以来在内部管理方面主要划分为三个管理层次，分别为生产管理、经营管理和后勤管理，在执行市场化管理改革后，该企业内部在原本的三线管理体系之上创新构建了六级管理框架。

其一是以采掘区队为主导构建煤矿生产市场，以全额费用承包、按劳支付报酬的方式推进生产管理;其二是以营销部门为主导构建了煤矿经营市场，由营销人员结合市场行情进行销售价格的调整，并创设有关产品、商品、加工等服务体系，完成经营管理;其三是以后勤部门为主导的后勤服务市场的建设，由后勤人员针对企业内部服务进行量化处理，与被服务单位完成服务价格的结算;其四是由财务部门主导的内部资金结算市场的构建，依托银行运行机制完成企业内部资金的市场化管理;其五是以物资供应部门为主导完成物资供应市场的建设，由物资供应部门完成集中进货、采购，并经由资金结算市场进行统一结算;其六是以人力资源部门为主导的劳动力市场的建设，负责完成企业内部人力资源的均衡划分，并完成劳动力储备市场的建设。

3.1.2 细化管理体系具体内容

第一，从制度体系建设层面入手，要求煤矿企业结合市场化建设要求完成内部生产管理制度、经营管理制度与安全管理制度的建设，健全定期考核机制，为市场化管理提供完备的制度保障。同时，还应当针对不同领导人员的职能进行精细划分，成立由矿长担任主任的市场委员会，下设管理办公室负责进行煤矿的市场化管理，由各科队长带头完成市场管理小组的建设，并配备专职核算员负责配合完成管理工作，进一步构建完备的市场管理与考核机制。

第二，从价格体系建设层面入手，应当着重结合市场价格变动趋势与煤矿企业的实际生产情况完成价格体系的确定。例如针对吨煤产品价格来说，应当综合依据煤层、采高、走向长度、倾斜宽度、坡度等因素进行价格制定;针对服务价格来说，则应当综合运输、机修、加工等不同环节以及所涉及的电费、租赁费用、人工费用等要素完成服务价格的制定。其中选取机修车间费用作为实例，应当综合收集以往统计数据，依照不同比例划分至不同单位，再由各单位与机修车间进行机修加工服务价格的商定，并完成委托书、验收凭据、结算单的填写，以此进行费用计算。倘若双方就价格问题产生争议，还应当委托企管科完成仲裁。

第三，从结算体系建设层面入手，应当围绕产品、服务两个层面完成结算体系的构建，针对煤矿所得直接受益由区队主导进行垂直結算，针对服务收益则由不同市场主体执行链式结算。在此基础上，由区队管理小组负责依据煤矿企业的生产计划完成下月预算的编制，完成不同指标的细化分解，在企管科审批通过后执行具体指标，强化中间控制。

第四，从管理体系建设层面入手，应当着重依据市场价值进行煤矿企业内部管理部门的调整与重组，针对现有管理流程中存在的薄弱环节进行整改，严格围绕管理部门、市场主体实现统一管理，构建集矿、区队、班组、个人于一体的市场核算体系。[2]此外，还应当着重依据市场变化完成指标、工资、劳动关系等不同层级的综合调控，进一步保障煤矿企业内部的规范化运作。