徐敏

[摘    要] 财务共享在国内外大中型企业得到了广泛的应用，由于财务共享中心存在岗位细化、作业标准化、人才复合化等人才管理的特殊性，基于以“尊重人、激励人、发展人、依靠人”为要点的人本管理思想，从人才选拔、人才培养和人才留用三方面构建了“三位一体”的人才管理体系，以期帮助提高财务共享中心的人才管理水平，以保障财务共享中心的有效运作。

[关键词] 人本思想;财务共享;人才管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 23. 013

[中图分类号] F230    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2019）23- 0030- 03

1      财务共享中心人才管理的特殊性

财务共享中心在帮助企业提高财务管理效率的同时，也使企业面临着组织架构调整、人员迁移等财务共享运营的问题。在很多企业的财务共享中心运营中，人才流失严重。

1.1   岗位职责及分工更加精细化、专业化

财务共享中心将财务人员细化为三类：战略财务、共享财务、业务财务。相比传统型财务体系，共享中心岗位业务单一、岗位职责细化，具有规模化和复杂化特征。战略财务面向集团层面，为企业分析长远战略。共享财务承担服务的职责，将处于不同区域的实体会计业务抽离出来集中处理。业务财务面向所有分支机构，进行最小业务单元的财务支持和评价。

1.2   工作任务繁重机械化，专业发挥受限

相比传统型财务核算下财务人才负责全体核算流程，共享中心财务模式体现为：总体核算人员减少，个人核算量增加、核算内容细化。共享后的财务工作呈现出流水线作业，尽管流程上节省了时间，但使得财务人员很难体系化掌握财务知识，个人价值实现机会减少。

2      财务共享中心人才管理面临的问题

2. 1   人员配置及职责划分混乱

企业为快速实现财务转型，在共享中心建设过程中并未进行员工精简和转型。共享中心员工流失，企业为降低成本用低級别员工取代高级别员工[1]。然而低级别员工缺少专业技能和工作经验，无法为企业提供有效服务。共享中心人员的能力与岗位不匹配现象致使财务成本不降反升，管理效率更低。

2.2   员工职业发展机会受阻，工作激情减少

财务共享中心标准化的作业流程、庞大的作业量使员工感受到工作压力，高度细化的职责分工让员工产生厌烦情绪，对业务的敏感性降低，工作主动性减退，工作质量下降。业务能力强的员工职业发展机会受阻，工作激情减少。

2.3   缺乏良好有效的沟通机制

相关调查显示有76%以上的财务共享服务中心工作人员与集团公司财务部和各分支机构缺乏有效的沟通机制，在共享推行过程中，缺乏沟通使员工对共享工作环境以及模式产生抵触心理。在共享运营过程中，管理者缺乏对员工工作状态以及心理的沟通，各类型财务之间未达成良性沟通循环，致使信息获取上不足、业务处理上不规范和财务决策上欠考虑。

3      基于人本思想的财务共享中心人才管理体系的构建思路

人本管理以人为中心，强调重视人的作用和价值，实现人与企业和社会的共同进步。在企业中人本管理按照员工的职业能力、爱好和心理承受力进行合适的职务分配，在员工价值主张中融入使命感，经过价值创造三维度实现企业价值。人本管理是员工价值主张中的关键因素，通过融入人本管理思想创新人才管理模式，实现人力资源再造。

财务共享中心缺乏科学的人才管理体制，高度标准化的业务流程使共享中心员工身处枯燥烦琐的作业体系。长此以往，员工工作懈怠，离职率攀升，不仅增加企业人力管理的成本，而且降低了企业的运转效率。企业迫切希望改善人才流失给企业带来的不健康经营现象。现代社会中更多的人将工作视为实现自身理想和人生价值的平台[2]。传统的财务人员管理模式已经很难适应财务共享中心的新模式，因此，本文基于人本思想从人才选拔、人才培养和人才留任三方面构建了人才管理体系，如图1所示。

在人才选拔方面，用明确的职业规划以及恰当的薪酬吸引外部人才竞聘，用公平有效的人才竞争战略选拔企业内部优秀人才。在人才培养方面，加强对员工的关注和关心，进行物质激励和精神激励，从根本上提高员工工作

积极性，根据职业发展路径为员工提供学习机会，培养员工的全局观和流程优化的意识，利用共享技术，实现员工职能转型，创造价值。在人才留用方面，实行轮岗制度，锻炼优秀员工，通过竞争机制留用人才，选拔卓越者到更高岗位任职。企业对人才进行选拔任用、培养留用、提拔重用，如此形成人才管理的“三位一体”良性循环。

4      构建基于人本思想的财务共享中心“三位一体”人才管理体系

4.1   人才选拔

4.1.1   能力标准及选拔路径

公司根据共享中心对人才的不同要求拟定人才选拔标准，将内部提拔与外部招聘相结合，建立一套资格认证体系，考核选拔出优秀人才。对于战略财务，选拔具有战略规划知识体系的财务人员，或是管理者担任。业务财务则要求对业务的每个环节能够精确把控，对市场环境拥有一定的敏感性，应具备高强的业务分析能力和良好的沟通表达能力，可从分机构或集团中财务人员选拔，或选拔优秀业务人员。共享财务要求掌握信息系统维护能力和外语能力，以帮助企业拓展海外业务。选拔精通业务的人员担任共享财务，有效实现业财融合。加强校企合作，制订财务共享人才培养方案，吸引应届毕业生，一方面帮助毕业生建立职业规划，另一方面为共享中心积累人才，改善人才知识结构，减少人才培养的成本。

4.1.2   提供明确的职业发展通道

财务共享中心的人才选拔，除关注人才与共享中心工作的基本技能匹配度外，還应充分了解应聘者的理想、价值观和职业规划，从员工自身出发，提供明确的职业发展通道和良好待遇，挖掘员工潜能，发挥员工个人优势，为企业选择能够为企业创造价值的有潜力的人才，形成人才管理的良好开端。

4.2   人才培养

4.2.1   营造良好的工作环境

人本管理关键之一是企业文化。良好的工作环境是员工忠职的基础，企业给予共享中心员工充分的发言权，积极听取员工意见和建议，增加员工价值主张中的使命感，培养员工积极的工作态度。企业有侧重地培养不同技能的会计人才，尊重个体差异，培养员工具备职业软、硬技能，最大化实现员工价值。员工之间形成相互信任、相互帮助、相互尊重的氛围，在自我成长的同时，促进企业优胜发展。

4.2.2   完善物质奖励，重视精神激励

人本管理模式下，应定期与员工沟通以保持员工行为和企业价值统一。管理者及时关注员工工作情况、洞察员工思想动态，真诚关怀员工，激发员工工作热情，为员工规划职业发展蓝图，通过科学的人本管理过程“尊重人、激励人、发展人、依靠人”，使员工感觉到尊重、被认同，产生归属感。通过提醒员工他们对组织的价值和重要性，培养其高度的承诺[3]，促进人才的保留。对员工充分授权，产生主人翁意识，帮助员工自我价值的实现。

4.2.3   提供优质的学习机会，加强员工知识管理

共享中心应定期组织学习，形成共享中心学习平台。合理安排学习时间和内容，引导员工思考工作问题以及如何利用信息技术等先进科技为企业创造价值，提高员工的专业胜任能力。加强共享中心员工知识管理，开发员工的潜力，真正融入“用人为人”的人本观。通过培训，强化内部知识共享和交流互动。

4.3   人才留用

4.3.1   实施轮岗制度

财务共享中心扁平化的组织结构有利于轮岗制度的有效实施。企业根据人本管理中公平的人才竞争战略思想，选择有胜任能力的员工进行轮岗提高轮岗效率，同时也要保证交付质量。轮岗机制能够增加共享中心员工的危机感，激励员工学习掌握最新技能。通过内部岗位轮换，降低共享中心员工重复工作的厌倦感，帮助职工自我职业生涯的确立和心态的调整，也能缓解企业人员配置不足的压力。

4.3.2   完善竞争考核与晋升机制

根据人本管理“发展人”的理念，制定公平竞争的绩效考评制度，确定升职加薪的标准。建立有效的内部晋升机制，为员工提供良好的自我发展空间，鼓励员工在工作中实现自身价值，通过人才的有效竞争，考核优秀的共享财务向业务财务和战略财务晋升，考核优秀的战略财务向企业管理者晋升，填补高级职位空缺。从公司内部晋升，能有效降低公司员工培训的成本，提高员工的工作积极性。

4.3.3   建立良好的企业文化

企业文化是吸引人才进入组织的决定因素，员工的高敬业度是人才留任的基础[4]，企业文化贯穿人才管理的全过程。人本管理下“以人为本”的思想能够促进战略财务、共享财务和业务财务三者之间的利益协同，形成良好的企业文化。人本管理能够给予员工充分尊重、发挥企业激励效用，推动个人、企业和社会的进步。

主要参考文献

[1]王秀萍，张添翼.财务共享服务存在的缺陷及其化解[J].财会月刊，2012（20）：70-71.

[2]廖曦.人本管理“三要素”[J].企业管理，2016（3）：30-31.

[3]Letchmiah Lishani，Adèle Thomas. Retention of High-Potential Employees in a Development Finance Company[J]. South African Journal of Human Resource Management，2017，15（2）：1-9.

[4]Anuroopa Mahajan. Relationship of Talent Management with Organizational Culture： A Discussion Paper[J]. Indian Journal of Industrial Relations，2019，54：471-481.