李世强

摘要：自20世纪末开始，伴随着我国住房体制改革的深入以及社会经济的不断发展，房地产行业在我国异军突起，呈现出了旺盛的生命力。在不断提升各行业生产、生活环境的同时，也对改善和提高社会大众的居住环境做出了重要的贡献。在我国社会主义市场经济体制改革不断深入的当下，房地产企业生存与发展也面临着日益激烈的市场竞争，其开发项目的利润率也在不断降低，在保证建筑产品质量的基础上，如何有效控制项目开发与经营管理环节的各项成本，进而提升利润水平，保证企业更好地生存与发展成为了摆在房地产企业投资人与各级管理者面前重要的问题。笔者在房地产企业就职多年，结合实践经验借本文简短表述关于当代房地产企业成本控制思路的观点。

关键词：市场经济;房地产企业;成本控制;思路及方法

进入二十一世纪以来，伴随着我国现代企业管理制度的建立和各行业竞争的加剧，很多企业都处于微利经营的阶段，对于资金灵活性要求较高的房地产行业也不例外。任何企业要进行正常的生产经营活动并保持持续发展，行之有效的成本控制都是关键。房地产企业具有投资大，周转期较长的特点，因此，其成本控制对企业生存发展更为重要。尤其是在当前的微利时代，房地产开发企业成本控制的战略意义可能比规模化扩张更为重要。随着房地产市场竞争的日趋激烈，能否有效控制成本成为了企业在激烈的竞争中胜出的关键。

一、现阶段房地产企业成本控制存在的问题概述

（一）成本控制的观念落后

经过调查研究不难发现，我国大多数房地产企业没有实行全员、全要素、全过程和全方位的全面成本控制。随着房地产企业的发展道路越来越精细化，全面成本控制才是房地产企业现代成本控制的核心。由于以前的整体利润较高，因此，许多企业的管理者只把目光盯住销售额而忽视了成本控制，缺少合理的规划和利用。企业领导需求导向不明确，财务人员显得可有可无，竞争压力往往只看见市场、营销，而没有赋予财务部门经营管理和企业决策的属性。

（二）成本管理控制的体制不健全

从我国房地产企业发展的历程来看，很多尚未发展到一定层次和规模的企业有着明显的家族企业烙印，现代企业管理制度在这些企业只是徒有表象，而没有得到实际的应用。与此同时，由于一些房地产企业长期重视施工环节，缺乏高精尖的技术与管理人才，也使得企业的整体核心竞争力较差。放眼望去，一些房地产企业没有建立相应的成本控制部门和规章制度，导致职工干多干少一个样、干好干坏没区别，这种对工作没有考核或者奖惩不到位的情况，都会给以后的成本控制工作带来不可估量的损失。除此之外，一些房地产企业的财务部门仅限于事后成本的核算，时效性相对滞后。没有事前的预算，事中的监管，这种成本控制模式与现代房地产项目管理的要求还存在很大的一段距离。

客观来讲，现阶段大部分房地产企业成本控制还处于粗放状态，不能及时准确地发现所存在的根本问题和原因。许多房地产企业存在着开发周期过长的问题，开发周期和资金使用价值有着密切直接的联系，由于开发周期长，企业不得不承担着大量的费用，例如高额的贷款利息、放缓资金回笼等。一些企业的部分工程既没預算也没监管，只是由个别领导决定，随性而干，且事后取不到正规的票据而不能入成本，造成大量的资金流失。

（三）企业内部各部门缺乏沟通与互动

房地产开发项目的管理是一个价值链的管理，但是很多企业往往都是各部门各管一段，没有建立有联系历史成本的数据库，造成只知其然，不知其所以然的情况。一些企业将成本的核算与分析工作集中于财务部门，没有强调其他部门的成本管理职责，各部门间关于成本控制缺乏有效的沟通，导致成本控制各环节相互脱节。前期没有做好充足的规划和测试，造成个别工程重复建造，加重了成本。以商业住宅开发为例，经常会出现工程部门的拖延，造成销售部门已销售的住房迟迟不能交付，产生大量违约金的现象。

（四）成本信息缺乏全面性、准确性、及时性

在房地产企业经营管理的过程中，由于具体确定房地产开发企业分项成本难度大，再加上行业管理水平和会计人员水平有限等原因，致使财务指标缩水，成本反映不真实。究其因不外乎以下几点：首先，工程核算的依据无法及时取得正式票据，即使取得的票据，也没有人审查票据的真实性，导致成本核算缺乏准确性。其次，成本核算对象的设立随意性大，不能按照成本项目的核算内容来设置，导致经营决策失去了可靠依据。第三，成本不进行分摊或随意分摊，造成成本核算与实际经营的脱离，无法提供真实完整准确的成本资料。

二、当代房地产企业成本控制思路分析

（一）提高全员成本控制意识

从企业经营管理的角度来讲，收入减去成本等于利润是个基本的道理。而对于房地产企业来讲，收入取决于房价或者项目造价。对于商业地产开发企业来讲，房价是市场决定的，只有成本是掌握在自己手里的。成本是可以控制的，不单单是成本部门的问题，而是需要企业各部门干部职工的共同参与。鉴于此，笔者认为，房地产企业各级领导尤其要以身作则，为良好的成本控制系统营造好的环境。只有领导重视了，才能形成企业内部的良性循环，做到全员成本控制。

（二）建立健全成本控制的规章制度

客观来讲，我国房地产企业的发展大多是从粗放的建筑施工与安装组织开始，并没有建立起相应的管理制度与规范的流程，这也为成本控制工作效果不理想埋下了伏笔。而在倡导精细化管理的现代企业管理制度下，企业必须做到事前要预算，事中有监管，事后有评价，对项目运营的盈亏有着高度灵敏的显示和反馈。在前期，要做好充足的调研和规划，要确定相关技术的可行性，进行多次招标，设计方案要反复修改，得到最佳的性价比，不要因为自身的失误导致成本的增加。在中期，要综合市场因素，不断地进行调整，一旦成本确定，要具体化，严格把控质量关，将任务落实到具体的负责人。与此同时，要合理控制施工中的工程变更，发现问题及时沟通和解决。审核应当严格执行有关规定，经办人员不得随意变通。在减少浪费和预算误差的基础上，应当加强预见性，减少索赔的发生。与此同时，要严格合同审查制度，强化成本费用支出审批制度，实施奖惩制度，严格控制不同环节的支出与成本。

施工项目进行的后期，在保证施工质量的前提下，还要保证不同阶段需结付资金的到位，控制工期，协调好各部门的工作，千万不要由于各种人为因素造成工程的延期。在此过程中，要认真审核结算的资料。在满足项目需求的前提下，尽量压缩存量资金，减少贷款的总额，缩短贷款的期限，控制贷款的利息。合理地加快开发进度，提前销售环节，是降低财务成本和尽快回笼资金的最有效途径。要做到定岗定员，精简机构，减少人员冗余情况出现。除此之外，还要重视事后评价工作，只有不断地总结归纳，自身的项目管理水平才能不断提高。

（三）加强内部协作，共同控制成本

笔者认为，现代房地产企业应当建立与企业有联系的历史成本数据库，加强企业内部各部门之间的沟通与协调。这样不仅对以后的工作有便利性，而且能使各个部门彼此有监督性，提高在岗人员的专业素质，使每一个人都能够严格贯彻企业的成本控制制度，做好自己的本职工作，为企业层层把关。只有实现了每个人都是成本控制主体，每个人都有成本考核目标，没有人处在成本控制制度之外，才能实现成本控制的總体目标，才能从源头上控制成本。一个企业的发展，离不开各个部门的努力，每个部门的工作又是环环相扣。

（四）完善成本信息，提升分析能力

房地产企业开发成本是一个动态的过程，成本控制也是动态调整的过程。只有实现成本信息在企业内的共享，才能实现管理者对成本的实时动态的监控。首先，对于设计各阶段的工作，应当按时对设计方案进行估算，做好各个部门的成本信息收集工作，每月发布项目动态成本信息并据以控制项目成本。其次，要及时做出动态成本评估，准确分析成本动态信息并向企业管理层和相关部门通报。

（五）规范和开展企业的内审

不难发现，很多已经处于现代企业管理体制中的大型企业往往会通过事前决策审计，对企业的资金投放、投资效益、使用率、投资风险等进行审计，保障企业的经济利益。并且通过内部审计人员在企业经济合同审计过程中的工作，将合同履行过程中的纠纷因素排除，防止出现不必要的损失。通过财务监督、财务信息分析等方式，对企业资金使用去向、资金使用合理性等进行审核检查，维护企业的经济利益同时，还可以及时发现企业内部营私舞弊、贪污盗窃、职务侵占等情况，充分保障了企业的利益。规范的内审能够及时、准确地向企业管理者提供企业经济活动报告以及内部查错防弊信息，同时还能够通过内部审计体系对企业管理体系进行内部控制的评测，找出企业管理与控制的缺陷以及存在的问题，并根据问题进行分析，提出意见与改进措施。

三、结论及建议

综上所述，在我国房地产行业进入新一轮的调整变化周期后，对房地产企业的经营管理提出了更高的要求。如何以财务部门为先导，提升企业内部各部门参与成本控制的积极性，并建立起一套有利于企业成本控制的制度与体系，成为了决定房地产企业生存发展的关键。鉴于此，笔者认为，房地产企业必须清醒地认识到当前的经营形势，进行有效的成本控制，合理利用资金，才能在谋求生存与发展的道路上立于不败之地。

（作者单位：河南省国龙置业有限公司）