赵子强

【摘要】社区银行在美国已有一百多年历史，对比西方国家相当成熟与完善的发展，有限牌照经营、互联网金融的冲击、人力资源缺口、技术应用不佳等原因，社区银行在国内发展却相对缓慢。本文分析社区银行发展中问题，并探讨解决之道。

【关键词】社区银行 差异化经营 小微企业

一、社区银行发展现状

1.国内社区银行发展现状

伴随社区金融服务“免审批”待遇其猜测与预期，2013年被一部分评论视为“社区银行发展元年”，股份制银行尤甚，民生银行更规划三年开设1万家金融便利店。12月11日，本着鼓励与规范并举的原则，中国银行业监督管理委员会下发《中国银监会办公厅关于中小商业银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知》，被视为监管层对过度地社区银行热降温。“细水长流”之下，截止2015年上半年，民生、华夏、光大、兴业银行等股份制银行试点总数仍达4808家。

几年之后，社区银行关停频现。2017年10月至2018年1月，大型国有银行、股份制银行、城商行、农商行（含农合社）、外资行公告营业网点关停数量达326家，其中，被关停的银行社区支行和小微支行占比过半。据民生银行2017年半年报显示，截至报告期末，持有牌照的社区支行1653家，比上年末减少41家。

相较之下，城商行近期上却呈现了不同的趋势，根据全国各地银监局2018年1月数据，新开设社区支行29家、小微支行18家。其中，城商行开设社区支行24家、小微支行16家，社区支行开设占比超过八成。城商行面对的客户、业务熟悉，尤其对本地社会情况了解，网店布局、本地信赖度上颇有优势，被认为是其逆势发展的原因之一。

2.石家庄地区社区银行发展现状

2012年5月，石家庄市首家社区银行——河北银行盛世长安社区支行成立。同年11月16日，河北银监局发展社区银行现场经验交流会在衡水召开，旨在鼓励和引导城市商业银行大力发展社区银行。

张家口银行仅2013上半年便在石家庄市各区设立5家社区银行。同年，兴业银行设立在石家庄的第一家社区支行。次年，民生银行石家庄的第一家社区支行开业。

中国银行业监督管理委员会河北监管局（即“河北省银监局”）2014年出台《河北银行业特色支行管理办法》，将特色支行分为综合型特色支行和简易型特色支行，并省内社区银行实行有限牌照经营。特色支行设立地点为特定客户聚集区，如社区支行设立地点为居民社区内部及周边，小微支行设立地点为小微企业聚集的商圈及周边等。

尽管监管严格，城商行与股份制银行在石家庄开设社区支行之势依旧不减。截止2015年6月，石家庄市社区银行数量已达69家。仅2015年一年，民生银行就开设10家社区支行。截止2016年初，民生银行在石开设社区支行达22家。

外地城商行在石家庄的布局发展并不顺利，近两年关闭终止营业的情况颇多。2016初，张家口银行所设网点一度达到社区支行15家、小微支行12家。然而在2017年底，其中有6家社区支行与2家小微支行终止营业。

股份制商业银行则依旧稳扎稳打，平安银行2017年下半年开设5家社区支行，2018年第一季度开设3家社区银行。2018年第一季度在石家庄进入较早但设立社区银行较晚的光大银行开设2家社区银行。

二、社区银行面临困境

服务社区，扎根社区，抓住最后一公里客户与市场，是社区银行设立初便提出的目标。尤其股份制银行、城商行深知，在与大型国有银行进行相同的业务开展时，仅靠网点盲目扩张，难以带来收益。尽管在错峰经营等方面做出了努力，大部分社区银行实际上仍只是精简版支行，面临的局势日益严峻。

1.互联网对传统银行业务的冲击与产品创新少

随着以支付宝为代表的互联网金融快速发展带领社会进入“无现金”时代、各种互联网金融产品以其便捷性与传播性，冲击传统银行業务，社区银行目前提供的金融产品和服务创新程度跟不上客户需求的变化，产品服务种类与传统支行产品别无二致，缺乏功能上的多元化创新，达不到为客户提供人性化、定制式的金融服务的目的。业务没有吸引力，粘性低，自然也难以进行定制化服务，相互影响，恶性循环。

同时，客户习惯与生活方式发生改变，对于越来越追求省时省事的中青年客户来说，目前社区银行提供的服务并不足够便捷有效率，不适应快节奏需要。互联网金融提供了更加便捷的服务，运营上比银行更加低廉的成本，一部分人的观点认为，社区银行“最后一公里”优势不再。

2.功能受限、同质化严重

根据省银监会发布的《河北银行业特色支行管理办法》，社区银行有限牌照经营。显然，无法满足中青年或中高收入者的需求。

同业竞争激烈，比如在石家庄市恒大华府小区，不仅有华夏、光大、浦发三家股份制银行的社区支行，还有其他五家国有大型银行开设的支行。由于业务内容同质化，面对国有大银行高声誉与高信任度、经年优势累积效应无法比拟，无法吸引中老年及小微企业主，股份制银行的社区支行门可罗雀。

3.人力资源缺口

在人员选育方面，一部分银行将社区银行当作培养新员工的培养皿，年轻员工有冲劲，但人情世故与社会经验较为欠缺。另一方面，由于社区银行主力股份制商业银行与城商行为了加快业务发展，有经验的员工多为从大型商业银行支行、营业部挖来，并不真正熟悉社区。工作思维照搬自己原有的经验和方法，也是导致同质化经营的原因之一。

并且，人员流动性较大是社区银行尤其股份制社区银行的现状，缺乏有效的激励，难以留住人才。对以关系为导向的社区银行来说，非常致命。

4.技术应用不佳

互联网信贷的崛起得益于技术创新，而社区银行号称的智能化，与其他支行、分行、营业部并无二致，尤其对中老年人来说，到了网点依旧要依靠大堂工作人员协助操作。操作方面的不友好对中老年客户的也造成很大的障碍。

各个部门信息相对孤立，没有真正利用起来银行的数据。银行客户端应用也并没有社区银行的特色功能。

三、社區银行发展对策

被一些评论认为国内社区银行“水土不服”的最根本性的问题，在于并未融入社区。美国社区银行的发展是基于美国较为成熟社区发展起来。随着中国城市化的发展，住房商品化形成的新型社区关系弱化并逐步取代国内原本大厂、大院式“邻居+同事”熟人型关系，这为社区银行布局生存带来了机遇，也使得不可能拿来国外经验。要从银行发展拓展什么样的客户，到应从社区需要什么样的银行转变。

银行网点本身即是与客户建立关系的地方，所有的服务都从关系开始，面对面结成的关系，更容易建立信任，也更容易了解客户，而社区银行在这方面具有先天优势。随着城市格局变化，大中型社区增加，这种优势会越来越明显。融入社区，夯实客户基础、维护长期客户关系，是未来社区支行获客中心和盈利中心。

1.因地制宜，是差异化经营的起点

社区银行应结合所在社区情况进行定位及根据变化进行调整，抓住特定区域客户的特点和需求，专注服务于此区域。比如石家庄市桥西区中山街道，作为市金融示范区，不仅是省发改委及农业银行、建设银行、交通银行、华夏银行等分行所在地，有银座、苏宁等购物广场及配套写字楼，还有三个居民生活小区。而裕西街道辖区，主要为居民区：联邦名都小区、省建行宿舍等，居民多，临街商铺多。由此，所需社区银行提供的服务，自然不同。真正扎根社区，就要从社区实际情况出发，对社区环境、居民构成、企业数量规模有准确专业的分析与判断，方能有的放矢。

2.灵活互动，真正参与到社区居民生活当中

加强与街道、居委会合作。许多社区银行打出“关注民生”，实践中多为简单“促销”依旧是社区进入者不是参与者。真正的本地化需要与基层合作，了解社区情况，也使社区更了解银行。开展各种惠民利民活动。与本社区学校、其他公益组织合作，是形成客户关系，获取客户好感与信任的渠道。

以代收代缴为起点，方方面面参与居民社区生活，如华夏银行的“金融物业”理念，其石家庄体育大街社区支行推出“卡商联盟”包揽居民衣食住行；再如民生银行石家庄联邦名都社区支行的“彩色周末文艺汇演”、全市社区支行网店推行的“一元洗衣等活动都受到了居民的欢迎。

3.开发小微企业与中低收入客户

关系营销、关系信贷，是社区银行核心之所在。由于小微企业和个体工商户的规模较小，所承受的抗风险能力较弱，因此很多银行和金融机构不愿意给他们提供信贷支持。本地的信息不对称性较弱，是社区银行天然优势。通过多维度，解决风险问题。在技术创新基础上，需要利用本行资源与所在社区资源，收集并了解大量客户资料，降低信息不对称而导致的风险，能够更准确、高效、快速完成贷款审核以及风险定价，提高小微贷款业务水平与质量，并将业务精细化。例如根据资金结算状况、还款状况，了解企业经营情况。根据企业主资产状况，定制产品，引导客户将主要资产放在银行。

另一方面，中低收入居民对金融产品认知程度较低。真正做好“最后一公里”，要通过更全面便捷的金融产品，满足需求发展潜在客户，同时因中低收入者的资金限制，更容易对银行产生依赖感。

4.提供定制化、个性化服务

与交易型信贷不同，关系型信贷必然导致个性化。服务，亦是银行出售的无形产品，尤其在产品可替代性强、行业竟争激烈的当下。

“以客户为中心”要求具备对客户的洞察力呢，准确的客户定位、清晰的客户特征，才能够进一步了解客户对金融产品购买驱动因素，才能了解客户之所需，培养客户对新产品和不熟悉领域的兴趣。

利用已有的技术手段，如手机银行各种功能、第三方应用，融合合作商户资源，真正做到线上线下一体化交易平台。开发社区银行功能与模块，给予客户更针对性的个人服务，结合线下工作人员进一步进行理财规划、资产管理等服务，精细化管理会给客户更好的体验，有利于增加客户粘性。

5.交叉销售

交叉销售是稳定客户，保持客户的重要手段，也是开发客户盈利潜力的重要方式。先决条件即是银行内部有合理健康的组织体系，因为交叉销售的难点在于，如何对客户、渠道、系统等多方面进行整合。

社区银行不仅能获得金融需求者的财务数据等硬信息，更能凭借地缘优势和特色服务获得诸如客户背景经历、个人信用、综合素质、家庭成员等重要软信息，从而为银行开发针对性的信用类产品和大力推进交叉销售提供可能。

6.规范流程管理

社区银行面对其服务的大量零售客户，服务、产品上的个性化更需要一个规律化的方法，提升销售效率，实现长期关系的维系。流程管理强调的是，对于每个环节精准执行，才能输出精准结果。搭建一条标准化、精细化的社区银行服务流程，对于创造始终一致的客户服务体验至关重要。

7.加强人力资源建设

技术层面智能化、减少人工服务是趋势，但在营销层面，“人”仍然是关系营销的核心，除了高效良好的互动，家门口的关心是稳定客户群的优势。作为社区共建者、参与者，社区银行需要工作人员具备与顾客深度交流、发掘潜在需求的能力。有社会经验熟悉社区情况的员工可以更好地进行沟通，能与所在社区居民打成一片，才会带来稳定客户，扩大基础客户数量。

此外，根据社区银行地区性与服务性特点制定绩效激励制度，提高员工积极性，并达到更好地控制人员流动性的目的。

四、总结

伴随居民可支配收入快速增长，和小微企业的迅猛发展，社区银行有很大发展空间与潜力。提供居民、企业之所需，刺激挖掘客户需求潜力，服务与业务线上线下有机统一，规范流程管理，做好人员配置与开发，才能真正融入社区，成为社区的一员，参与社区共建、参与居民生活，即是普惠金融时代要求，也是银行尤其是股份制银行与城商行转型的必由之路。

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