姚亮

经六十余年的风雨传承，数代信合人的薪火相传，2014年12月26日，宜丰县农村信用合作联社成功改制为宜丰农商银行。虽然向商业银行迈出了重要一步，但面临的更多的是管理、内控、人员素质、服务的提升和转变。面对激烈竞争带来的严峻挑战，宜丰农商银行必须时刻保持危机和忧患意识，着力推进战略转型，朝着实现打造历久弥新、行稳致远的“百年老店”长远目标奋勇前进。

加快业务结构转型。在经济发展新常态下，单一依靠存贷利差的盈利模式将无以为继，宜丰农商银行要实现可持续发展，必须优化资产负债结构，探索多元化的收益模式。一是进一步优化存款结构。采取“抓大户、攻富户、聚小户”的揽储策略，将个体商户、小微客户、公职人员及企事业单位作为存款公关的重点客户，不断提高低成本资金占比；以持续抓好“精准四扫”为着力点，创新营销措施和服务项目，拓宽资金来源渠道；抓好企业货款回笼和存款归行率，逐步清理“裸贷”客户。二是强化支农支小定力。宜丰农商银行脱胎于宜丰县信用合作联社，长期服务于“三农”和小微客户。“三农”始终是我行的生存之本、立行之基和发展之源。无论何时，宜丰农商行都将毫不动摇地继续坚持“立足县域、服务社区、支农支小”这一战略定位，将县域农村作为大基础、大后方、大蓝海牢牢抓在手上。三是加快信贷有效投放。重点投向500萬元以下小微贷款，加大对“财政惠农信贷通”、“财园信贷通”的投放力度；继续加大“精准四扫”力度，把“四扫”工作做细做实，深入挖掘潜在客户，拓展优质客户，全面对接客户各项金融需求；根据产业周期性特点合理设置贷款期限，不断提高办贷效率和服务水平，增强客户粘性；主动对接地方政府，以财政政策支持为依托，扎实做好“精准扶贫”工作。四是努力做大中间业务。中间业务是银行战略转型的一个重要标志，要把中间业务当成主营业务来抓，继续做好现已开展的理财、保险、贵金属销售、第三方存管、水电代收代扣等各项代理业务，将保管箱租赁等新型业务做大做强，让非信贷业务成为业务发展、利润增长的重要引擎。

探索服务模式转型。作为支农服务主力军的县域农商行，要真正做到便民利民，必须转变服务模式。要科学规划网点转型。加快网点重构布局和低效网点调整改造进度，对业务量小的网点实行弹性管理，提供错时服务，由网点负责人、客户经理轮流担任大堂经理，优化调整网点形态结构，强化网点精细化服务管理，提高网点综合服务水平。要推动电子银行业务发展。在继续发挥好网点优势的基础上，积极布局移动金融、互联网金融，大力发展手机银行、网上银行、微信银行等电子银行业务，逐步建立起基于电子商务平台的商品交易支付功能。以省联社“e百福”平台为依托，做强做大银行卡业务，形成零售、美容美发、特色美食为一体的“百福生活商圈”，着力打造特色服务渠道优势。加快金融便利店建设，合理布设电子机具、提高“村村通”覆盖面，打通农村金融服务“最后一

公里”。

加快风险管控转型。在经济下行周期中，风险更加容易暴露，风险管控体系建设刻不容缓。要推进全面风险管理体系建设。制定全面风险管理政策和程序，建立完善风险管理运行机制，强化风险控制流程，构建全面风险管理文化。要重点加强各类风险防控。在加强案件风险排查、构建“三项机制”、员工培训和声誉风险等方面下功夫，强化突发应急事件的处置能力和控制能力。要加强合规文化建设。加强对规制流程、业务技能、职业道德等方面的培训及警示教育，提高员工合规意识和风险意识。要加大不良贷款清收力度。对不良贷款进行梳理，逐户摸排调查，按照“一户一策”的原则制定清收方案，将任务落实到人；采取员工清收、商账公司协助清收、司法清收等多种方式，加强与地方党委政府沟通交流，充分发挥公安、纪检、司法力量，打击逃废债行为，切实提高信贷资产质量。

深化员工队伍转型。金融竞争归根到底是人才的竞争。宜丰农商行只有打造符合发展要求的员工队伍，才能在激烈的金融竞争中脱颖而出。要坚持从严管党。深入开展“两学一做”学习教育，全面推进党支部规范化建设，着力提升党员综合素质，充分发挥基层党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，为推动可持续发展提供坚强组织保障。要建立健全完备的薪酬管理体系。充分运用好FTP在事业部考核的作用，依据绩效考核内容使员工的收入与绩效挂钩，真正发挥绩效分配的激励杠杆作用。要创新机制科学选才。坚持公开、平等、竞争、择优的原则，对品质好、有潜力、干实事的年轻员工予以重点培养，切实加强干部队伍建设。要加大员工培训力度。通过开办培训班、专题讲座、学术研讨和交流等方式，重点加强对现代金融理论、市场营销、风险管理等专业知识的教育，扎实提高全员的综合营销能力。