姬丹翔

摘 要：当前全面预算管理被很多国有企业引入并实施，但是在实施的过程中，全面预算管理还存在着诸多问题。一般企业觉得预算管理没有战略上的成效，认为预算往往只是做做形式，因而没有真正的去实施，全面预算管理在企业处于一个比较尴尬的位置。本文主要研究了目前国有企业全面预算管理存在的问题，并从多个方面分析解决现存的问题，如何使全面预算管理发挥其应有作用。

关键词：国有企业；全面预算管理；构建

全面预算管理是企业组织最重要的管理手段之一，对加强企业的基础管理水平与日常经营风险防范乃至于打造企业的核心竞争力具有重要意义。全面预算管理在西方国家已盛行多年，成为企业管理的法宝，早已形成了成熟的管理体系。我国企业推行全面预算管理始于20世纪90年代，时间不长，经验不丰，尚处于一种探索阶段，在实践中还存在许多问题，亟待进一步改进。

一、国有企业全面预算管理存在的问题

（1）预算编制与现实情况相脱离，执行效果差。国有企业在编制预算时，不能切合实际，没有关注市场的变化走向，也没有深入调查市场需求。同时，国有企业不仅受到市场因素的影响，还受到非市场因素的影响。现在越来越多的企业意识到政府的管理、国家的政策、大众的口碑、媒体的宣传等都是企业获得竞争优势的重要来源。因此在这种情况下，如果不顾一切的把自身利益放在第一位、一味的追求经济效益的最大化，不单使得预算编制与市场环境不相符合，还会受政府方面的干预，阻碍国有企业的发展。

（2）预算管理体系不全面。国有企业当前的预算管理体系还不完善，与部分非国有企业相比，更重视对费用支出和盈利的预算编制，但是对资产负债表、损益表、现金流量表的预算工作不够关注，这样在很大程度上不能够将经营发展与各个阶段的任务结合在一起，不能够从宏观的角度把握、管控资金，对预算的各个方面不能做到尽善尽美。

（3）管理人员对全面预算管理认识不足。大部分的企业管理人员对全面预算管理认识不足，片面的认为预算管理工作应该归为财务部门，没有考虑到自身部门其实都是全面预算管理体系中的构成环节。因此，他们都觉得自己从事的工作和预算管理工作没有关系，导致实践中并没有认真参与到预算管理过程中，最终使得企业没有办法推行全面预算管理。

二、构建国有企业全面预算管理体系的措施

（1）优化全面预算编制。一方面，要完善编制内容。国有企业应该结合自身的实际情况确定预算编制的内容。准确来说，预算编制作为企业发展的基础就务必要结合企业发展过程中所面临的各种市场因素和非市场因素，做好具体的编制流程，从长期战略预算、销售预算、生产预算，到直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算，到现金预算。当期预算还要对应当期的实施方案。销售预算要做好预算损益表、预算资产负债表、预算现金流量表等。要做到细节化、具体化、有组织、有纪律，严格按照流程走。另一方面要科学选择预算编制方法。目前可选择的预算编制方法有以下三种。①固定预算法。又称静态预算法，是指按照预算期内可能实现的经营活动水平确定相应的固定预算数来编制预算的方法。优点为简便易行，便于企业操作。缺点为过于机械呆板，可比性差，这是固定预算法的致命弱点。固定预算法多为业务量水平较为稳定、风险小、受环境因素影响小的单位所采用，如业务固定的国有企业。②弹性预算法。又称变动预算法、滑动预算法，是在变动成本法的基础上，以未来不同业务水平为基础编制预算的方法，是固定预算的对称。优点在于能够适应不同经营活动情况的变化，避免了在实际情况发生变化时，对预算作频繁的修改；能够使预算评价与考核建立在更加客观可比的基础上。缺点是运用多水平法编制的弹性预算评价和考核实际成本时，往往需要使用插补法来计算“实际业务量的预算成本”，比较麻烦。这种方法适用于各项随业务量变化而变化的项目支出。与上一种方法相比，此方法更为变通，对预算编制的过程也能更好的把控。不过由于计算方法复杂，需要由优秀人才组合成的团体才能够有效运用这一方法。③零基预算法。与以上两个方法不同，它不以之前的各种预算为依据，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，在分析了企业的所有业务后，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。优点是有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性，有利于提高员工的“投入一产出”意识，有利于提高预算管理水平。缺点在于一切工作从“零”做起，因此采用零基预算法编制工作量大、费用相对较高；只注重短期利益，忽視本单位作为一个整体的长远利益。尽管零基预算法在实际运用中仍存在一些“瓶颈”，但是是最能体现预算编制功效的一个方法。

（2）建立健全预算管理制度。首先，国有企业要把财务管理的目标与战略目标相结合。企业要根据行业的趋势和发展，根据市场环境的实际情况，制定出每个阶段的计划，根据阶段性的计划完成各项工作。如果企业的目标都是短期的，没有一个具体的计划，那必定会走向失败。同时预算管理过程一定要切实结合企业战略目标来执行。再有，要优化战略与预算对接流程。由市场环境来决定战略决策，由战略决策来制定目标和考核指标，并强化执行措施（业务流程、成本、利益、主要效绩考核指标、负责人），加强业务上的管理。

（3）提高员工责任意识，实现全员预算管理。全面预算管理在企业中是否受重视，是由企业的领导人和管理层决定的。只有企业的领导人和管理层对全面预算管理的重视度高，全面预算管理才能在企业中得到良好发展。在企业经营的过程中，领导若是对全面预算管理的重视度高，则自己会积极的参与到预算管理的环节中去，还会对预算管理工作人员起到鞭策和激励作用，如此便使得预算管理工作得到预期的结果。此外，预算管理工作还应该分层次的制定预算指标，使得企业的全体工作人员充分意识到自己的责任，用饱满的热情投身于工作中，增强经济效益、成本控制的意识。同时，因为全面预算管理工作不单单只是财务部门的范畴，它需要各个部门的配合、协作，属于企业全体工作人员、全部部门的工作范围。只有让企业领导人和企业的管理层充分意识到全面预算管理的重要性，才可以让企业员工积极的投身于预算管理工作中，才能够使企业内部互相配合、相互协作完成预算工作，给企业带来经济效益，推动企业的发展。因此，全面预算管理是一个大范围的管理体系，不单单需要财务部门的参与，还需要全体工作人员、企业各个部门的参与。

总而言之，要构建一个完善的预算管理体系，就要优化全面预算编制，完善编制内容，科学选择预算编制方法；建立健全预算管理制度，优化战略与预算对接流程，完善战略规划的制定方法；规范各项基础管理，提高工作人员对全面预算管理的认识，提高工作人员的责任意识，让全员积极的投身于工作当中。这样才可以构建有效的国有企业全面预算管理体系，才可以将企业做大做强。

参考文献

1.王玉亮.诌议开展定额管理完善企业全面预算管理建设.现代经济信息，2017（15）.

2.樊玉娟.全面预算管理在国有企业运行中的状态及完善对策.中国乡镇企业会计，2017（06）.

（责任编辑：何萌）