肖兴政　程婧

摘要：人力资本运营是以人力资本价值增值为目的而进行的市场投资和运作活动。本文在理解人力资本内涵的基础上，阐述运营的实质性内容，并通过对其内涵的解析，探索运营的原因。在此基础上，从人力资本运营的主要内容和人力资本需要的三种激励出发，研究激励人力资本运营的措施和方法，为企业如何激励人力资本良好运营指明方向。

关键词：人力资本 人力资本运营 激励

伴随着国家经济迈入“新常态”时期，尽管资本运营仍被作为现代企业经营与发展的核心，但其重心已转移到企业的人力资本运营。企业核心竞争力的重要组成部分是人力资本的有效运营，其在关键时刻决定着企业决策的成败。基于各种原因，针对人力资本运营过程中的有效激励的研究逐渐增多，其理论和实践意义更是不容小觑。

一、人力资本和人力资本运营的内涵

就人力资本研究而言，学术界较为有代表性的人物是舒尔茨和贝克尔，早在20世纪60年代，他们便提出人力资本是“对在商品和生产过程中会产生增加价值的那部分劳动者的任何投资”（陈树文，佟雪铭，2008）。人力资本理论经过几十年的发展，其核心含义已趋于成熟，并且不再会发生实质性的变化。首先，人力资本在经济增长过程中的作用远大于物质资本；其次，从增值潜力的角度出发，人力资本与物质、货币资本相比较，具有更多的优势（罗清云，2011）；最后，人力资本是凝结在人身上的知识、技能和体力的集成效应的综合体现。它是人们通过教育和培训等方式获得的。其核心含义充分描述人力资本与物质之本在重要性上的天壤之别。著名学者赵曙明早在2001年就发表过这方面的观点，他指出在研究人力资本运营时有三方面的内容需要强调：首先必须从企业角度出发；其次企业人力资本是一种集合；最后它概括了企业员工所具有的各种技能、知识与健康水平。它既是企业战略性投资策略的结果，又是企业在未來实现价值增值的根本保证。

人力资本运营主要目标是提高资本的利用效率，根本目的在于实现资本盈利最大化。它起源于人力资本理论和人力资源管理理论，最终目标是实现知识经济条件下，人力资本价值的提升和深化；人力资本运营主要体现在对不同专业化功能和形态的人力资本进行协调控制，而这些是建立在技术结构和人力资本存量的基础上的，并根据企业管理的目标对资本进行激励使用（王谷香，2006）。所以说人力资本运营本质上是一种市场投资和运作企业经营管理活动，只不过该活动是以人力资本价值增值为目的而进行的。作为现代经营管理的新理念，从战略层面上来说，人力资本运营是通过对人力资本使用价值的运用来创造、使用、保存并转让知识技能和智力的一种新的资本管理体系。它通过将人力资本的不同方面同信息技术、知识经济等各个方面协调起来，从而合理开发、配置、管理人力资本，进而实现资本增值效益的最大化，而这一系列过程正是决定人力资本运营是资本运营中最有活力的一部分的关键所在（奚国泉，2013）。

二、人力资本运营的原因

在我国经济发展的“新常态”时期，人力资本越来越起着主导作用。这也就意味着，在我国经济增速放缓的特殊时期，能在竞争中取得主动优势的是那些能高效运营人力资本的企业。这种情况下，是不是储备足够的人力资源就行了呢？我们怎样去看待企业人力资本运营这一问题呢？企业的人力资本是否等于其个体员工拥有的人力资本的总和？我们来分析企业人力资本需要运营的原因。

首先，足够的人力资源储备是人力资本运营的前提，但仅仅储备人才并不代表着会有足够的人力资本，原因有二：第一，只有保证人力资源供应充足，才有可能经过积累，形成资本，资源是资本的源头；第二，企业员工个人拥有的人力资本水平只代表着存量，只有其在有效运营的过程中经过汇聚才有可能转化为企业的人力资本。人的自我意识很强，其存量与劳动生产率并不一定成正比，集体合作过程中，高存量低效率的现象随处可见，并不是所有的合作都能产生积极效果，部分参与者的投机心理极大的影响了整体的效率。在这种情况下，如何对员工进行有效的激励和约束，激发出员工的人力资本，构建专业平台和机会，促进员工做出有利于企业增值的行为是关键。

其次，企业价值的实现与员工个人所拥有的知识、技能以及健康等密切相关。较为显著的例子是人力资本的损耗，造成这种结果的原因有很多，如年龄、生理、心理等自身因素等，当然也不排除因离职现象或者退休制度的客观存在。同时，伴随着网络时代的迅猛发展，我们必须考虑人力资本的贬值和折旧的加速，许多时候新知识、新技术恰好就是对陈旧知识的批判，这就造成原本有利于企业价值实现的人力资本存量瞬间就成为了阻碍企业目标实现的累赘，因此企业有必要通过对人力资源的及时开发，实时更新企业人力资本的知识库，使其成为符合企业需要的人力资本。

最后，企业拥有的人力资本存在着替代、互补、互动等多重关系，这源于个体所具有的人力资本存在专用性和异质性。这就使得拥有人力资本的个体员工在企业资本运营的过程中面临着“整合”的问题，存量不再代表着简单的代数和，更多的是将多重关系全面综合。例如，每个人都有利益诉求、意见表达和情感宣泄等基本要求。在中国，无论是政府，还是企业，性格内敛的国人为避免竞争和冲突，往往采用内耗的方式，这是研究企业人力资本存量的不可忽视的问题，多方博弈的结果是，极大的降低了人力资本的协同化效应。人力资本运营的核心，就是通过各种措施，提高有效人力资本的总量，减少组织内耗。

综上所述，由员工个体人力资本聚合叠加而成的组织（企业）人力资本，并不是所有员工个体拥有的人力资本的总和。因此，这就产生了^、力资本的合理调配、整合管理的运营问题。

三、人力资本运营的主要内容

如果按照投入产出的角度分析企业及其经营活动，提高其最终产出的有效途径不外乎两个：一是加大资源投入或者提高投入资源的质量；二是在现有资源约束下提高资源转化的效率。由此延伸到人力资本运营，其任务应该体现在两个方面：一方面要促使所需的人力资本形成；另一方面要提高现有人力资本效能。本文旨在研究如何激励人力资本的运营，其最终是研究采用哪些激励措施来提高企业的人力资本存量和利用率，增强人力资本的创造力，使人力资本增值。

人力资本运营过程主要分成四个阶段：首先是各类组织或个人对人力资本进行投资，培养有利于社会整体发展的创造性的人才；其次激活人力资本存量，实现人力资本价值较高效率的转化，这取决于人力资源市场对人力资本进行的重组和整合；然后，企业进行有效的人力资本管理，增加员工收入，增强其对组织适应性；最后，企业要想取得总体发展目标的实现，实现人力资本的价值是其必不可少的手段，因此企业必须采取物质激励和精神激励措施激发人力资本自我增值、自我扩张的能力（陈远敦，陈全明，2001）。因而，企业需要对人力资本进行合理获取、协调配置、计划培育、有效激励。

1.获取

资源选择机制理论认为，优质资源是企业竞争优势的形成奠定基础，而企业要想获得比竞争对手更优质的资源，必须能够准确判断资源的潜在收益，并采取适当的策略获取。实践中，企业需要根据人力资本类型和特性，选择采用内部开发或者外部招聘人力资本。企业应重视人力资本投资，国家提倡的教育已经为企业提供了充分的人才储备，对外可以通过选拔、聘用等程序与企业所需人力资源的主体签订劳动合同，将社会资源转化为企业资源，获得劳动使用权，并加快创造性人才的培养与引进；对内要建立有效的激励机制，促进企业内部员工及时更新知识体系，加速企业整体人力资本的更新速度，如：目前有较多的企业购买第三方知识库，为员工提供自我学习和提升能力的机会和平台。不过，值得一提的是，人力资本的价值具有隐蔽性，这极大提高了企业判断其潜在收益的难度，进而增加了通过外部招聘方式获取人力资本的风险。

2.整合

企业获取人力资本的最终目的在于充分运用人力资本，提高人力资本存量的利用效率，使人力资本在运营的过程中可持续的保值和增值。人力资本增值的过程中，人力资本的合理的配置和重组是必不可少的，只有这样才能激发其活力。在企业中，每个员工的人力资源和人力资本角色本身就存在着互换和共存，这也是影响企业人力资本利用效率得不到充分发挥的主要原因。企业经常存在这种现象，有些员工进入企业后，其价值并不一定都能得到实现，原因各不相同，如：岗位安排不合理，企业内部派系较为复杂等。上述现象是企业和个人的双重损失。充分表明人力资本价值实现时对组织环境具有较强的依赖性。要想企业中所集聚的人力资本发挥整体效应，企业必须处理好不同人力资本所有者之间的协同作用，更要解决人力资本所有者与组织中其他物质资本之间匹配的问题。这就如同组装一架客机，尽管我们拥有所有的飞机配件，但如果我们没有能够组装飞机的工程师，那也是万万做不到的，就算勉为其难的将配件组合到一起，没有经过调试，不能确定各个零件匹配是否合理，我们又怎敢期待，它能达到效率最大化呢？因而实践中，企业要通过合理搭配团队，有计划组织员工流动等整合措施为人力资本价值最大化营造适宜的组织环境。

3.开发

人力资本筹集后，如何实现人力资本效益的最大化成为企业急需解决的问题，有目的地加以开发和运用是解决这一问题的有效方法，更是实现人力资本保值增值的重要措施。企业中个体的人力资本开发活动主要包括参加培训、实践中的积累经验和提高技能等。另外，异质性决定了不同类型的人力资本具有不同的投资收益率，这使得企业人力资本投资收益大小以及核心竞争优势能否形成，既与企业对时间、金钱等的投资数额有关，更与投资何种异质型人力资本有密切联系。因此，企业需要根据自身发展需要，结合内部人力资本培育条件，遵从人力资本形成规律，有计划地安排人力资本开发活动。此外，需要注意的是，人力资本开发活动具有双重主体。第一主体是企业，因为企业管理过程中，人力资本开发活动是由企业来买单；第二主体是员工个^，尽管企业积极促进人力资本开发活动的执行，并采取各种措施和政策，激励员工提升自身人力资本水平，进而提升活动的实际效果。但开发过程却是企业无法替代和主宰的，它只能通过人作为载体的来完成。与此同时，影响人力资本投资决策的因素颇为复杂，成本收益定律仍然发挥作用，但是非经济理性的人力资本投资也绝非罕见。这意味着，在激励员工投入人力资本开发时，不仅要考虑直接的、有形的成本与收益，也要考虑文化传统、道德观念、价值判断、生理需求等间接的、无形的成本与收益，有时，后者的影响力比前者更大。

4.激励

企业人力资本运营的核心内容是人力资本管理，如何激发人力资本的活力，促进其保值增值又是人力资本管理过程中的关键所在。正因为这样，人力资本的有效激励成为了企业人力资本运营过程中的重要内容。常见的方式是建立科学的人力资本激励机制。“偷懒”几乎是人的本性，而人力资本价值信息隐蔽时，他人监督的效果就十分有限。若要提高监督的效果，往往需要付出较大的成本，却并不一定能够实现。因而，需要采取适当的激励措施以提高人力资本的使用效率。而且，监督是被动的，激励则是主动的，它更能够发挥人力资本载体的主观能动性，使人力资本价值得以充分实现，产生更大的创造力。常用的激励措施有：职位消费激励、内部能力评级、薪酬激励等以及目前很多企业正在实施的提供给优秀员工个^或家人的旅游活动等。

四、人力资本需要三种激励

人力资本作为一种“主动资产”，使人成为最难监督的生产要素，它的所有者完全控制着人力资本的开发利用，因此我们要客观对待人力资本需要的产权、地位以及企业文化这三种激励。

产权作为人力资本需要的初级激励，更多的体现在资本收益上。当前企业管理过程中，员工工资是其收益的重要组成部分，既然已从人力资源管理走向人力资本运营，那资本收益不能仅仅局限于工资，而应更多的体现在产权上，这是资本收益的本质。只有人力资本在企業中拥有产权，整个运营过程才能得到高效的发展，实现更高的效率。值得强调的是，当代企业中技术入股的现象更是不胜枚举，既然技术能作为产权，那人力资本为什么不能成为产权呢？所以企业既然着眼于如何激励人力资本的运营，作为激发人力资本保值增值的产权激励，成为不可逾越的重要措施。

根据马斯洛需求层次理论可知，简单的产权激励已不能满足人力资本运营的需求，员工也有实现自我价值的需求，这种需求在企业中更多的体现在其职场地位的变更，由此，我们提出了人力资本的地位激励，这种方式早在上世纪80年代已出现，真正运用于我国企业管理过程中却也仅仅是近10年的事，为了强化和提高人力资本的地位和作用，有效解决“委托代理”问题，许多企业都出现了体制上的重大转变，如企业中的首席执行官、战略决策委员会和独立董事等。

人力资本需要的关键激励是企业文化激励。企业文化是企业制度的重要组成部分，且与社会道德同一范畴，是企业价值观念的综合体现。当企业制度无法约束员工的隐匿行为时，企业文化起着重要的约束作用，现代化的大企业尽管制度健全，但也难免有失效的时候，此时通过文化从观念上强调人力资本的重要性，如能力的差异决定员工在企业中的分工，能力大小、岗位不同在企业中的获利方式不同等。综上所述，企业通过三种激励机制，均可充分说明现代生产力条件下人力资本的重要性（许正文，2010）。

五、激励人力资本运营的措施和方法

人力资本并非简单的人力资源的积累，而是通过对其本身进行投资而获得的资本。所谓的投资即是强调人力资本的有效运营，具体包括两个方面，一方面是“人力资本筹集”；另一方面是“人力资本运用”。本文结合人力资本需要的三种激励，提出相应的措施和策略从上述两方面来激励人力资本的良好运营，其主要目的在于增强企业的核心竞争力，其根本在于为企业的发展提供更多的后备力量。

1.人才培训——人力资本投资

现代企业的发展，仅仅靠增加劳动力的数量已不能满足企业的发展需求，必须着眼于提高劳动力的质量。就人而言，劳动力包括三个部分，即体力、脑力以及认识技能。这三种能力的提高，都有赖于后天因素。所以通过正规教育、在职培训、医疗保障和职业流动的投资使先天的劳动力转化为人力资本。投资的主体是企业，但由于人力资本以自然形态的人为天然载体，所以个人依然掌握着资本的产权，这也强调性的指出了其资本只能通过各种激励措施促进其激发，不能一味的榨取，这是作为主动资产的人力资源的特性。若企业违背原则，一味的榨取，一旦人力资本产权被限制和删除，其资产可以立刻贬值或荡然无存。人力资本投资的目的是进行人力资本积累为实现人力资本产权的经济利益做准备，为人力资本运营从而实现人力资本的价值提高基础。因此通过人才培训，提高劳动力质量，使劳动者能够适应现代化大生产的需要，是激励企业人力资本运营的重要手段。

2.培育团结协作的、创新的企业文化——人力资本生产

企业文化的建立作为人力资本运营的重要组成部分，它不能简单的理解为引进一种文化，更多的是在塑立企业的灵魂。企业文化是其主体早在长期的生产经营活动中形成的各种传统和习惯的总和，它与企业领导和全体员工密切相关，既要求前者主动倡导培育，又要求后者积极认同、实践与创新；既包涵价值观念，道德规范，也包括管理风格和信仰追求等（李忠义，马建辉，2015）。文化作为管理的精髓，综合反映企业人力资源管理系统的发展状态。新时代，管理模式早已不再局限于所谓的“以物为本”，在“以人为本的”的大环境下，企业文化作为管理和培养员工的有效方式，严重影响着员工的价值观、人生观和事业观。在此基础上，其逐步成为企业生命的基础、发展的动力、行为的准则和成功的核心。

“新常态”经济时期，企业要着眼于建立具有高度凝聚力、激励力和创新力的企业文化。经济全球化时代，伴随着Internet的发展，知识的传播速度已非昨日可想，且专业化分工日益显著，每个人都只是社会这台大机器上的螺丝钉。每个人的知识都是有限的，十字型人才越来越少，专业化人才日益专注，紧紧掌握某一领域的知识并进行深入的探索，以别人的支持为基础的个人发展已是社会常态，合作才能产生共赢。因此，要想实现组织的目标，只有将员工的理念通过组织文化形成合力，构建高度凝聚力的企业文化是企业的首要任务。其次，构建良性竞争的企业文化氛围，促进企业员工之间的有效竞争。企业必须建立强烈的竞争性文化，这是创新的源泉，实际操作过程中，具体表现在以下几个方面，高收入或者高成就感是企业创新性人力资源的根本；持续性的开发和培训活动在企业的人力资本运营过程中必不可少，建立根本性目标，具体内容体现在人力资本增值远大于财务资本增值；企业与创新性人才必须实现双向沟通，应建立开放的企业文化制度，构筑渠道以利于企业信息的双向沟通，与此同时，也要加强横向的信息传递，更重要的是企业必须采取双向的决策机制，以此为基础来营造良好的企业文化氛围，进而促进人力资本实现自我增值（徐大刚，2011）。当然，上述几个方面涉及的内容都是建立企业尊重创新性人才并给与公平的对待的基础上的。无论在任何时候，企业的决策者必须清楚的认识到创新性人力资源是企业取得核心竞争优势的重要来源，建立人高于一切的文化理念是人力资本运营的关键。

3.员工人力资本持股计划——人力资本激励

人力资本产权是否在企业治理结构中得到合理安排，是企业人力资本运营的关键所在。人力资本具有两个体征，一是与其所有者的不可分割性，二是专用性。这两个特征说明人力资本所有者不仅拥有经济剩余的实际控制权，而且是企业风险的实际承担者，理当拥有经济剩余索取权，在企业治理结构中获得应有地位。因此本文为了有效的激励人力资本的高校运营，提出员工人力资本持股计划，需要强调的是，该计划与西方的员工持股制度有着显著的不同点，企业员工不是通过货币认购股份，而是通过人力资本的估价“认购”企业股份，并据此分享企业剩余（谌洁，2011）。張衔、黄善明等研究表明转换国有大中型企业经营机制的内生条件是获得产权、委托代理与激励的内在一致性，说明了将员工人力资本纳入企业治理结构是市场经济和企业自身发展的趋势，上述研究归根到底是为企业员工人力资本持股计划提供基础的理论研究，为后续实践提供可靠依据。