王梓萌

摘要：领导力存在于各个层次，各个领域。领导力的善用，管理者应做到“导人因其性，治水因其势”，将会激励人们跟随管理者达到既定目标，激励组织成员发挥出极致的潜能。我们从电视剧《亮剑》中不同的人物角色和情节体会到不同的领导力魅力。“亮剑”精神，为管理者带来诸多启迪。

关键词：亮剑；领导力：提升

中图分类号：D26 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2017）01-0149-02

领导力实质是一种影响力。热播电视剧《亮剑》主人公李云龙的性情特点和指挥艺术，展现出鲜明的领导气质和指挥才能，展示出一个优秀领导者应具备的典型特质。站在管理的角度，我们发现《亮剑》这部电视剧一个又一个对话和情节，都在集中体现着领导力，不同人物角色的不同领导力也体现得淋漓尽致。在此运用情景管理理论具体分析《亮剑》中所展现出来的领导力，并结合实际工作浅谈领导力的提升。

一、情景管理理论概述

情景管理理论是由组织行为学家保罗·赫塞和管理学家肯·布兰查德在20世纪60年代提出的管理理论。该理论认为领导者应根据下属的准备度来决定应采取的领导行为，领导行为要与下属的准备度相适应才能取得有效的领导效果。情景理论将领导者的行为分为任务型（或工作型）行为和关系型行为。任务型行为指领导者为下属定义工作角色，讲述他们“该做什么”，“如何做”，“何时”，“何地”完成。如果多过一个人，那么“谁做什么”，这包括：目标设定、实施组织、确定时间进度表、指导、控制。关系型行为指领导者在进行双向（或多项）沟通时，所采取的倾听，激励，给予社会支持的行为。具体表现为：给予支持、沟通、激励互动、积极有效倾听、提供反馈。该理论认为领导者的这两种行为是相互独立的两个方面，一个领导者可以两种行为都强，也可以两种行为都弱，或者一种强，一种弱。

根据情境领导理论，在一个既定的场合，领导者采取怎么样的两种行为组合，取决于下属的准备状态。准备度是指个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。也就是个体在某项特定工作中的表现。能力是指员工工作准备度，即完成一项工作的技术、知识和经验；意愿是指员工心理准备度，即为做事的意愿和动机。并且下属的准备度分为四个：R4-高能力，高意愿（有心有力）；R3-高能力，低意愿（无心有力）；R2-低能力，高意愿（有心无力）；R1-低能力，低意愿（无心无力）。

依据被领导者不同的准备度，领导者应运用不同的领导风格，而所谓领导风格，是指领导者的行为模式。领导者可以采用四种领导风格，具体内容包括：一是授权式，是指由被领导者自主决策并执行；二是参与式，是指领导者鼓励被领导者自主决策和按照自己的方式做事情；三是推销式，是指领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；四是告知式，是指领导者对于被领导者给予明确、规范的指导，并应经常对其工作给予监督、引导、指示和鼓励。对应上文介绍的四个准备度，领导者可分别采取授权式、参与式、推销式、告知式的领导风格，即领导者应做到“导人因其性，治水因其势”。

二、结合《亮剑》分析实际工作和生活中领导力的提升

（一）对R4型员工采取“授权式”的领导风格

在《亮剑》中R4型员工的一个代表人物——张大彪，既有高能力，又有高意愿，表现为业务能力强，工作积极主动，李云龙采取的领导风格即为“授权式”。张大彪的高能力、高意愿在《亮剑》中有很多体现。例如在第一集在对战坂田连队的战斗中，李云龙要张大彪“抓个鬼子过来问一问，究竟对面的鬼子是什么部队”。张大彪听后，露出得意的样子并快速答道：对面的鬼子是坂田联队，是打垮中央军指挥的一个团的号称战斗力最强的精锐部队。可见，张大彪作为下属不仅了解上司想知道的东西，而且事先就做好功课，业务能力前，工作做到前面，是R4的典型代表。显而易见，在面对张大彪这样的R4型下属时，李云龙给张大彪布置任务就是只是告诉张大彪要做什么，要求是什么，而李云龙并不参与具体操作过程，给予张大彪充分的自主决策空间，采取的领导行为为关系型行为和任务型行为都很弱，这也正是典型的“授权式”管理方法。

在笔者所工作的地方人社局档案管理中心，设有主任、副主任、科员各一名和公岗三名，其中一名公岗同事，对档案管理中心档案的管理流程极为熟悉，对档案的电子管理系统更是精通，工作态度积极主动。因此，当领导将工作交给这位同事时，只是告诉她工作的内容和要求，至于这项工作具体怎么完成，领导并不需要给予意见，全由她自主决定工作方式、人力组织等，她总能迅速并圆满地完成工作任务。很多时候，领导还没安排的工作，她也能先于领导安排之前做好准备工作。与此同时，当领导和同事们在其比较有自信的工作上过多的跟她强调一些细节和注意事项时，反而影响了她的工作情绪，进而影响了她的工作进度和工作效率。显然“授权式”更适合R4型员工。

（二）对R3型员工采取“参与式”的领导风格

R3型员工高能力，低意愿（无心有力），表现为业务能力非常强，但工作积极性不高或对自己缺乏信心。在《亮剑》中第一集就牺牲的王成柱就是典型的R3型下属，画面提到：李云龙说：“有炮弹吗”？王成柱说：“有。不过，团长，咱们只有二发炮弹了”。显然，王成柱对自己的命中率并没有太大的自信，即使是在李云龍相信他有这个实力的时候。还有这样的画面：李云龙对柱子说：“等仗打完了，我赏给你半斤地瓜烧”。接画面：“不过，你得好好琢磨琢磨，怎么用二发炮弹，把敌人的指挥部给我打掉了”。再接画面：李云龙说：“我丑话说在前面，你要是打不中，别说地瓜烧免了，我还得枪毙你，听见没有”，柱子说：“是，保证完成任务”。最终，有实力的王成柱在李云龙的鼓励、引导、支持下，从开始的不自信，到最终放开手脚，在第一次射偏以后也没有气馁，第二次便准确炸掉了鬼子的指挥部，李云龙采取的领导行为正是关系型行为强和任务型行为弱，即采用的“参与型”管理方法，给予有能力但缺乏自信的下属充分的鼓励、支持和引导，对他们更好地完成任务助攻。

结合另一位同事的实际情况来说，除主任和副主任外，他资历最老，对业务流程也最为熟悉，深得领导信任。但他平时常挂在嘴边的话就是“我不行”“我干不了”，对自己缺乏信心，这也严重影响了他的工作态度和工作效率。因此，对这一情况比较了解的领导和同事，就会主动地鼓励、支持其完成工作，给予他充分的肯定，激发他的自信心，让他知道他自身完全有能力完成这项工作。这位同事就是典型的R3型下属，领导和同事采用“参与型”管理方法，会有助于其将自身能力充分地发挥出来并较好地完成任务。

（三）对R2型员工采取“推销式”的领导风格

R2型员工低能力，高意愿（有心无力），表现为工作能力虽然不强，但工作积极性和主动性高。《亮剑》第一集中坂田联队与坂田大佐的下属蒲友便是较为典型的R2型下属，他在向坂田传达了上级的命令后，便接着煞有见识地凭借一些表象就对李云龙部队战斗力有了定论，进而就妄下用一个小队就足以消灭的结论。但接下来当坂田询问他对面之敌是哪个团时，蒲友答：“这还不清楚，到目前为止，我们还没抓到一个俘虏”，坂田生气道：“荒唐，打了半天的仗，连我们的对面之敌的番号都没有搞清楚”，紧接着坂田立马转笑脸，对李云龙部队八路军的排兵布阵、防御战术等战略战术向蒲友做了较为准确的分析，蒲友马上表示了赞同。由此可知，蒲友这样的R2型下属，对工作有积极性，积极参与工作，但能力不足，不能及时了解到领导需要，对工作的贡献不足；坂田采用的即为“推销式”的管理方法，一方面批评了蒲友的工作失误，另一方面又马上态度较好地向蒲友就做了正确的解释并加以劝服，这既保护了蒲友的工作积极性，又对其工作情况做到了检查，以保证准确无误。

在实际工作中，当我们遇到新手或是能力有限的R2型同事、下属，在布置任务时，应注意双向沟通，站在领导者角度除了向R2型下属讲清楚任务具体完成方法和要求外，还要向其解释做这项工作的目的、原因，并让其提出问题，以确保R2型下属是正确理解了领导者的观点，并最终认同且转变为自己的观点。与此同时，领导者还应鼓励R2型下属参与决策，给他出错和改正错误的机会。对R2型下屬采用“推销式”的管理方法，能增加他们工作的贡献度。

（四）对R1型员工采取“告知式”的领导风格

R1型员工低能力，低意愿（无心无力），这类下属大多刚走上工作岗位，不但能力不足而且工作态度也不够端正。对于这样的下属，领导者应采用“告知式”的管理方法，高任务、低关系的命令型领导风格。对R1型下属要明确安排好工作任务，提出清晰、规范的工作规要求，并应经常对其工作给予监督、引导、指示和鼓励，逐步帮助R1行下属提高工作能力和端正工作态度。

三、结语

情景管理理论是领导者根据下属不同的准备度，选用不同的领导风格以期实现领导效率的提高。领导者既要正确掌握下属的发展阶段，也要能够采用正确的领导行为，要善于做出恰当的命令行为，也要选择合宜的支持行为，以激发出被领导者最大的潜能，更好实现领导效率。如果领导者善于用人和量才而用，就会使得人尽其才和人事相宜，才能充分地发挥下属的主观能动性。笔者对《亮剑》中情景管理理论的运用进行了浅陋的分析，并对情景管理理论在实际工作中的体现做了简单的介绍，采用“授权式”和“参与式”充分发挥有能力下属的能力，采用“推销式”和“授权式”充分发挥有积极性下属的工作积极性，使领导者真正做到“导人因其性，治水因其势”，因人而异和因材施教，保证了工作质量，提高了管理效率。

[责任编辑：庞林]