本刊记者 张恒

2016销售目标该咋定？

本刊记者 张恒

制定销量年度目标一直都是高难度的活儿，在新常态之前，拼的是人有多大胆车有多大产，但恐怕这越来越难以行得通了。

多数情况，目标制定就是高层一拍脑袋，理性一些的，会有专门的研究小组聘请一些顾问咨询公司什么的来帮助制定计划。不容忽略的是，高管会觉得销售目标越高越好，而执行者，即销售经理希望越低越好，因为超额完成目标之外的部分可以多拿奖金。本文的方法是基于复旦大学管理学院财务系主任李若山教授的内部控制改进而来的，笔者称为“三次博弈”。

为何要博弈？高管毕竟不是站在销售第一线，但站在销售第一线的经理们对宏观市场又没有充分的认识，所以需要有两者之间的博弈，但屁股决定脑袋，每个人都有私心，如何有效控制他们的私心呢？所谓道德风险的本质是奖罚不对称，无论高管还是销售，都需要做到奖罚对称方能防范道德风险。所以，该方法不但建立在博弈的基础上，还需要做到奖罚对称。

具体如何实现呢？高管和销售经理需要各自制定一个销售目标，自己定自己的，双方互不通气。一般情况下，人们的第一次决定都是不理性的，所以还需要给他们第二次修正值的机会。修正值现在被广泛应用在各经济领域的重要指标当中，是有科学依据的。

假设最终高管修正后的目标是220万辆，销售经理的目标是180万辆，双方需要进行公开博弈和讨论，讨论不能是封闭的，可以把公开讨论过程全程录制下来，留存以便做日后分析，吸取经验。如果最后双方不能达成统一意见，则取两者的中间值。

有人会问，销售执行者怎么敢和自己的领导去博弈？不想混了？除了全程录制之外，这个最终数字和他们自己提供的数字要有奖有罚，这才能做到内部控制。

假设最终目标是中间值200万。来年核算的时候，对高管来说，超过200万奖励，但相比他自己提供的220万目标，达不到的反而要罚，即奖和罚同时进行。同理，对销售经理来说，同样超过200万奖励，但距离他提供的180万辆超过的罚。

如此奖罚就对称了，在对称状态下，双方的心思都会放在如何让目标更实际而准确上。销量想更高的高管因为达不到要罚，所以他会更实际地想是不是高了？而销量想目标少点的销售经理因为超过了要罚，他会想是不是应该低了。

当然，实际执行过程中要复杂得多，但该方法的好处是显而易见的，一面在宏观和微观之间的观点做到了平衡，另一面在因同时利用奖和罚限制了当事者的私心。