【摘要】随着人力资源成为组织竞争力的核心来源，员工绩效对于企业经营目标的达成具有至关重要的作用。当前岗位胜任力逐渐成为了企业绩效管理乃至人力资源管理体系中的核心，其使得企业绩效管理逐渐由任务导向转向了人员能力素质导向，在确保绩效达标的同时进一步提升了员工的能力素质，实现了组织绩效、员工绩效以及能力提升等多个方面的协同。

【关键词】岗位胜任力；绩效管理；关键指标

一、引言

随着互联网时代的到来，各个行业均面临着较大程度的外部环境不确定性与动态性。企业无法依靠原有的行业壁垒以及产品服务长期维持竞争优势，因此人力资源成为了新的时代环境下企业核心竞争力的来源。企业经营绩效不仅仅取决于管理层及员工能力素质水平的高低，更是取决于企业对人力资源的开发、配置以及利用。绩效是企业一切行为的结果指向，绩效的概念及内涵涉及到企业整体、部门以及员工等多个层面，而绩效管理则是企业为了实现其既定的经营目标进行的体系性的管理实践，以最终的绩效结果为导向。随着企业人力资源管理相关的理论以及具体实践的发展，绩效管理也内涵及重点也发生的改变。目前企业界的绩效管理已经由传统的任务管理导向转变为能力管理导向，就是从重点关注企业所做的事情向关注做事情的人去转变。目前多数企业以员工的能力素质，也就是岗位胜任力作为绩效管理乃至整个人力资源管理体系的核心所在，并通过岗位胜任力模型以及相应的绩效管理关键指标（KPI）体系为绩效管理提供新的视角和技术。

二、相关理论

（一）胜任力理论

岗位胜任力，一般指的是能够有效区分高绩效员工与绩效一般员工的因素，它可以被有效测量，一般包含员工的工作态度、价值观、动机、知识技能等多种因素。在胜任力相关的理论中，学者Spencer提出的冰山模型或者洋葱模型最为经典。在以上两种经典模型中，岗位胜任力诸多因素被划分成为显性因素以及隐性因素两大类，一般来说知识技能属于相对显性的因素，能够在日常工作中被直接观察到。而能力、态度以及性格、动机等则属于相对隐性的因素，也就是隐藏在冰山水面以下的部分，需要通过专门的量表工具等方式进行测量。

岗位胜任力模型的构建一般采用多种方式，包括BEI（行为事件）访谈法、工作分析法、关键事件法、专家小组讨论法、问卷评估法等等。一般企业会根据自身实际情况采用较为合适的方式，在构建的程序上一般会采用选择岗位范围（一般是中高层或者比较关键的岗位）、搜集资料、建立模型、进行验证以及模型应用等几个环节。目前岗位胜任力模型已经被广泛应用到了人力资源管理的诸多方面，比如招聘、绩效管理等模块。

（二）绩效管理理论

绩效管理指的是组织的管理层及员工为了达到目标而共同制定绩效计划、执行绩效考核评价、进行绩效辅导沟通以及绩效结果应用的一个循环过程。实施绩效管理的目标主要是在于提升员工、部门以及组织的整体绩效表现。

一般来说，影响员工以及组织绩效表现的因素主要包括员工的知识技能、组织外部环境以及相应的激励管理制度等等。员工的知识技能是绩效管理中最为核心的因素，是可以经过测评予以量化并且通过培训予以提升的，因此员工的能力素质已经成为了当前企业绩效管理乃至人力资源管理中的核心焦点。同时，组织相应的激励制度如薪酬、培训等对于员工能力素质的激发也具有重要的影响，一般也是企业予以重视的因素。而外部环境则是相对无法控制的因素，也是较为客观的因素。

在绩效考核的流程环节中，目标管理、绩效考核、激励控制等三个环节是最为重要的。只有对以上三个环节进行有效实施，才能够保证整个绩效管理体系的效能。在目标管理环节，往往需要强调岗位目标、部门目标以及组织目标的一致性，保证员工个人、所处部门以及整个组织的绩效得到同步一致的提升。在绩效考核环节，必须建立公平公正的考核程序，运用科学客观的测评工具，对于员工的绩效贡献做出准确的衡量，才能为后续的培训、奖惩激励等环节提供依据。

三、岗位胜任力与人力资源管理体系的关系

根据上文表述，岗位胜任力或者能力素质已经成为了当前企业绩效管理乃至人力资源管理的核心，一般来说，企业通常会对中高层员工或者关键部门岗位员工的胜任力进行明晰，因为与一般岗位相比，这些员工对于企业绩效的影响贡献更为巨大，并且其在工作中更加依赖难以模仿的知识技能，并且一定程度上依靠深层次的驱动力的隐性因素，因此针对其构建岗位胜任力模型更为有效，并且企业会以此作为整个企业人力资源管理的基础，据此进行人力资源管理各个模块的构建与优化。

在人力资源管理体系中顶层的部分——组织结构设计模块，往往会基于岗位胜任力进行柔性组织结构设计，注重个人岗位-部门岗位设置-部门设置等多个层级设置之间的协调性，满足实际工作中岗位-部门的动态匹配。

在选拔招聘模块，传统的人力资源选拔中更加注重对于显性知识技能的考核，而基于岗位胜任力的选拔招聘还同时会注重对于隐性动机意识的测评，从被试者的人格、性格等层面评价其与目标岗位之间的匹配性，因此可以进一步提升选拔测评的有效性。

在工作分析模块，以岗位胜任力为基础，将从注重对工作本身内容进行分析转变为对工作人员本身进行分析，同时在工作分析阶段就加强注重考核，更加认可绩效表现优秀的员工，因此其接受程度也更高。

在绩效考核模块，岗位胜任力为绩效考核提供了指标依据，使得绩效考核指标从传统对于业绩的考核拓展成为对员工的能力素质的考核，为后续绩效提升以及能力提升提供了相关依据，不仅仅使得组织从绩效提升中获益，还使得员工能够借此提升自身的能力素质，这样不仅平衡了绩效和员工发展之间的关系，还可以进一步激发员工的潜力，提升员工对于绩效考核的积极性。

在培训提升模块，岗位胜任力本身即是员工培训提升的目标之一，并且基于考核结果能够有效发现现有能力素质中的不足，从而有效进行弥补提升，这样可以进一步提升培训的针对性和有效性。另外基于岗位胜任力的培训不仅仅基于当下员工的能力缺陷进行提升，还能够基于未来员工发展所需的能力进行加强，有效打通了培训提升与职业发展之间的壁垒。

在薪酬激励模块，传统的主要的薪酬体系主要是按岗付薪或者是按绩效付薪，同一岗位级别之间的薪酬差异不大，使得员工不升职就无法获得较大的薪酬提升空间。而基于岗位省人力的薪酬激励还能够做到按能力付薪，使得岗位、绩效和能力三者都成为了薪酬给付的依据，提升了薪酬的合理性，进而提升了对于员工绩效的激励作用。

综上所述，岗位胜任力可以成为人力资源各个模块管理的核心依据，并且提升各个模块管理的有效性，下面针对绩效管理模块，探索研究构建基于岗位胜任力的绩效管理体系。

四、基于岗位胜任力的绩效管理体系的构建

在构建基于岗位胜任力的绩效管理体系时，首先需要对于企业外部环境以及企业战略进行分析，使得岗位胜任力模型匹配企业发展的需要；其次是基于外部环境和战略构建组织、部门以及岗位的核心能力，也就是组织和员工的胜任力；第三步骤是将胜任力细化为各个量化指标，结合业绩指标形成关键绩效指标（KPI）体系，作为量化考核的依据；第四步需要针对以上关键绩效指标体系设立绩效目标、实施绩效考核，对绩效考核结果进行跟踪辅导，提升能力素质，并将绩效考核结果予以应用。以下将几个步骤详细阐述：

（一）企业环境及战略分析

首先是对企业内外部环境以及企业战略进行分析，主要可以通过SWOT或者PEST等分析框架，对企业内部财务流程、外部市场占有、业务增长、生产经营以及人员等情况进行分析，包括企业面对的政治法律、经济以及社会环境等等因素。同时对于企业发展战略进行梳理解读，明确未来企业发展的重点业务以及重点管理举措，为后续组织核心竞争力以及关键岗位的胜任力识别提供顶层基础。

（二）构建岗位胜任力体系

在确定企业业务重点以及管理重点之后，需要据此构建与这些发展重点相关的组织与员工个体胜任力，并且将员工胜任力与组织胜任力进行有效联系，使得员工胜任力能够凝练成为组织胜任力，同时保证人力资源管理体系能够围绕以上胜任力进行激励、开发。

据上文所述，岗位胜任力一般可以分为显性知识技能以及隐性动机意识两大层面，一般来说，知识技能与当前岗位业务具有之间联系，因此可以作为胜任力模型中重点考察的部分。同时，不应当忽视隐性动机意识层面的构建，一般包括对关键岗位员工所需要的人格、性格等因素进行模型构建，比如价值观、自我提升的意愿以及持久发展的动力等因素，确保员工从深层次上具有较高的职业匹配度，能够符合岗位以及未来发展的需要。

一般来说，组织需要立足当前的业务需要以及发展的需要，基于当前和未来两个维度，识别出关键的部门岗位，并且据此制定出相应的岗位胜任力模型。在此过程中可以通过聘请专业咨询机构，成立联合项目小组，通过专家访谈、关键事件梳理等手段，构建岗位胜任力模型，还可以通过现场测评等一系列方法对于岗位胜任力模型进行不断修正、优化。

（三）建立关键绩效指标（KPI）

胜任力模型只是明确了关键岗位上具体的能力项，包括显性知识技能以及隐性动机意识两个层面，以及构成以上能力项的关键行为表现。要对以上能力进行评估，还需要将其细化为可以量化的测量的关键绩效指标。这里需要注意的是，基于岗位胜任力梳理出的关键绩效指标只是整个考核指标体系中的一部分，其重点反映的是岗位员工能力素质的考核，但是从绩效考核的角度来说，仅仅对能力素质考核也是不够的，还需要结合一些工作结果的指标，与能力素质指标共同构成完整的关键绩效指标体系，实现对于员工全面的考核。同时，需要依据企业发展战略，根据组织核心能力梳理出组织级、部门级的关键绩效指标，并与基于胜任力构建的岗位绩效指标之间寻求协同一致。在三者的关系中，组织级的关键绩效指标，是对企业发展战略及核心能力的具体量化，部门级指标则是对部门主要职责的体现。而岗位关键绩效指标既要反映部门主要职责，又要反映员工能力素质。通过构建量化的关键绩效指标，便于绩效考核周期内对于各个指标进行跟踪监控，及时发展问题，并予以改进提升，以确保三个层面绩效目标的实现以及员工能力素质的提升。

（四）设定绩效目标

设立绩效目标是绩效管理实施的第一个环节。基于岗位胜任力的绩效目标设定，不仅需要从绩效结果层面描述员工的业务结果，更要结合岗位胜任力具体各项维度，描述员工为了达到特定的能力目标所要做出的行为以及能力表现。绩效目标的设定首先要从组织最高层做起，设定组织整体的绩效目标以及相应高管的绩效目标，制定组织整体的绩效计划，再往下落实到部门以及员工岗位层面。在制定部门以及岗位层面的绩效指标时，需要由管理者与下属共同协商制定，在取得共识的基础上制定量化的绩效目标，并通过签署书面绩效承诺等方式来体现双方共同的绩效目标承诺，并为后续考核实施提供依据。

（五）进行绩效考核、跟踪、反馈和辅导

员工、部门与组织绩效的不断提升，需要建立在科学全面的指标体系基础上，并且通过动态的考核以及绩效跟踪，将结果不断反馈给员工并对薄弱之处给予辅导。在这个过程中，管理者需要对其下属的工作进行有效的指导、监督和反馈，对于绩效中存在的问题要及时沟通并共同解决。当外部环境或者企业战略发展变化调整时，也需要对于员工的绩效目标甚至关键绩效指标体系进行调整，使得员工的绩效目标一直与企业的发展目标相契合。在一个绩效管理周期结束之后，管理者需要对员工在此期间内工作业绩结果以及能力素质两个方面的绩效信息作出客观、公正的评价，将员工的绩效考核结果第一时间反馈给该员工，并将结果运用在后续的薪酬激励以及培训提升等相关管理模块上。在以上考核、跟踪、反馈以及辅导的过程中，员工自身也需要积极配合主管，通过与上级的沟通找出自身工作中存在的不足，并且对薄弱环节进行弥补。

五、结论

近几年，在理论界以及企业界共同的探索下，岗位胜任力与传统的人力资源管理进行了有机结合，得到越来越多的企业高层以及员工的认可。目前能力素质已经成为了企业人力资源管理的核心模块。随着组织对于员工越来越重视，传统的绩效考核模块也需要在考核的同时注重员工自我的发展提升，因此基于岗位胜任力的企业人力资源绩效管理体系构建能够有效将企业经营绩效与员工发展有机结合起来。一般说来，基于岗位胜任力的绩效管理体系构建主要包含企业环境及战略分析、构建岗位胜任力体系、建立关键绩效指标（KPI）、设定绩效目标以及进行绩效考核、跟踪、反馈和辅导五大环节。在以上过程中，企业应当注重对于岗位绩效信息的搜集，并且可以放眼整个行业，以业内优秀企业为标杆，不断提升员工岗位胜任力、部门以及企业整体的经营绩效。

参考文献

[1]行万龙，刘亚男.企业绩效管理体系中的岗位胜任力分析[J].职工法律天地：下，2015（12）：242-242.

[2]樊晓军.基于岗位胜任能力的企业KPI绩效管理体系构建[J].价值工程，2015（6）：139-141.

作者简介

李晓静，性别：女，名族：汉，研究方向：人力资源管理。