杨尔珂

摘 要：员工职业发展力是企业最核心的发展力。组织要通过发现和发展员工职业锚，通过对员工职业能力和职业发展力的评估，按照战略化、系统化、常态化、规范化的要求，采取兼职、挂职顶岗、职位轮换等方式，主动参与员工职业发展力的培育。

关键词：职业发展；职业锚；发展力；潜能挖掘

员工和企业共同进步，实现职业发展，是人力资源开发的理想图景。在全球化、生产能力扩张及技术进步相互交织的背景下，企业要生存，提高自身快速灵活反应的能力变得迫在眉睫。这种变化的结果是，今天我们绝大多数的管理人员和员工处在一个以“临时性”为最主要特点的环境中。无论是员工个体，还是组织，都要在这种“临时性”环境中提升恒久的适应能力，这对员工来说，就是职业发展力。任何一个合格的职业人，在经过知识教育和社会历练之后，都具有多方面的工作能力。无论是一专多能还是多专多能，如果组合运用得当，能够让其能力实现1+1>2，甚至对工作绩效发生核变般的能量。这时候，岗位直接要求的专业技能反而显得不那么重要了。因而，我们需要全方位地发现、培养和拓展员工的职业能力。同时，企业的任何一个知识型岗位，需要的能力也往往是多方面的，这在中小型单位尤其明显。社会分工的精细化程度再高，但面对瞬息万变的社会环境，不是仅仅依靠一种特定专业技能就能立于不败之地。

一、员工职业发展潜力评估

由于当前岗位所必需的专业技能在工作中能够得到反复训练和强化，员工也有压力进行自我学习。因而我们更加关注专业技能之外的能力拓展，非专业能力的培养、训练和拓展，往往是企业和员工同时忽略的领域，确往往是岗位晋升和转岗必备能力。

除了本职工作的专业能力，员工在其它哪些方面具备工作潜质，这些潜质是否与单位需要契合以及在多大程度上契合？这是单位在培养员工之前所必须弄清的问题。面对形形色色的员工，需要建立全面记录和分析员工职业能力的人才报表，以备在需要的时候快速筛选任用。员工职业发展力评估的方法有如下几个途径：

1.应聘简历评估法。应聘简历评估法是通过应聘者的应聘简历提供的信息进行职业能力和职业发展力评估的方法，适用于组织尚未掌握全面信息的初次招聘者。应聘简历是员工全面展现自我的书面文件，其中的工作经历、兴趣爱好、学习经历、自我评价都能很好地反映员工工作潜质。招聘时，针对应聘简历进行详细的分析，即使挑选合格员工的必要步骤，也是对未来员工职业发展力进行评估的关键环节。

2.员工档案评估法。员工档案评估法是通过员工档案信息进行职业能力和职业发展力评估的方法，适用于已经在组织工作一段时间，档案信息全面的员工。人都爱做自己擅长的事，都爱表现自己擅长的能力，本职工作内外的能力，一定会通过多个渠道反复展现出来。不需要复杂的专业知识和测试工具，只要足够细心，稍加分析，就能将任何一个员工的能力图谱描绘出来。

3.第三方介绍法。第三方介绍法是通过客户、同事、合作伙伴、上级领导等第三方对员工的评价而进行员工能力和职业发展力评估的方法。这一方法适用于人际交往较多的岗位。第三方提供的信息相对而言比较客观，可以作为发现员工能力的途径，记载到员工能力图谱之中。

4.员工自荐法。员工自荐法是通过员工自我才能的介绍掌握员工职业能力和职业发展力情况的一种方法。可以通过例行的或随机的谈话沟通，让员工主动向单位推荐自己的业余才能。员工一般都具有程度不同的成就动机，在这种成就动机驱动之下，会主动介绍和展现自己的才能。

5.过程观测法。过程观测法是通过员工工作过程表现，测量员工工作风格、职业能力和职业发展力的一种方法。通过员工工作过程观测分析，不仅能反映员工的在工作中的现实表现，也能反映员工的工作能力。

员工的职业能力和职业发展力，总能通过各种途径表现出来，人力资源部门不应机械地采用一些测评工具，一定要做员工能力的观察者、记录者和分析者，为下一步人力资源的开发和利用奠定基础。

二、员工职业发展力培育规划

人才培育必须有规划，并建立制度做好常态化的规范支撑。如何对企业所拥有的人力资源进行战略化、系统化、规范化、常态化的开发利用，不可率性而为，需要用制度来支撑。

1.战略化。任何组织实施人力资源开发，都有开发成本，需要进行成本收益比的绩效衡量。要使员工人力资本开发成本产生最大的企业绩效，就必须使人力资本的开发完全符合企业的战略目标。因而，在进行员工职业发展力培育时，要根据企业发展战略规划，根据发展战略需要来确定员工能力的培育方向。让员工的能力储备契合企业的发展需求，才能让员工能力开发对企业的业绩贡献产生直接的影响。

2.系统化。尽管需要对员工的职业潜能进行评估之后，才能有针对地实施职业发展力培育，但这并不意味着员工职业发展力培育是针对特定个人、特定岗位的。组织的发展是在分工合作基础上实现的，任何一个岗位、个人，都是组织不可或缺的“零部件”，因而，对员工能力的开发利用，不宜对个别人群、个别岗位进行单兵突进式的培育，要结合企业的现有业务和未来业务对能力的需求，形成全面的培育系统。

3.常态化。可以说，员工职业发展与企业发展是同步进行的。企业为员工职业发展提供空间，也为员工提供人力资源开发成本，但反过来，员工职业发展力影响、甚至决定着企业的发展前景。只要企业有发展的需求，员工能力的培育是一件长期、连续、反复强化的过程，员工的职业发展力就必须持续培育，要常态化地支持员工提升职业发展能力，切忌断断续续、偶尔为之。只有常态化地坚持长期开展，才能进行优胜劣汰、优中取优。

4.规范化。要使员工职业发展力的培育得到有效开展，就必须建立规范化的操作办法，发挥制度的引领、指导作用，让员工产生多方面锻炼能力的自觉性，以畅通的渠道保障员工能顺畅地参与到人才培育中来，才能形成人人参与人才培育工作的良好局面。

着眼于战略的员工能力培育和开发，应对成本采取适度宽松的办法，对员工潜能对应的岗位，有特殊职业资格要求的，如会计等岗位，应提前制定培训计划，给予相应的时间、资金支持。

三、员工职业发展力培育方法

员工职业发展力培育，是支撑企业未来发展的人才“宝库”，员工的潜能不能任其一直“潜伏”。如何善加培育锻炼，为企业的未来培育本土化人才，是人力资源管理者需未雨绸缪的大事，不能等到到了企业转型、升级时才发现人才短缺，匆忙对外招聘“填坑”却适应不了“本土气候”。

1.兼职。兼职比行动学习计划更加具有适用性。兼职无需组建规模较大的团队，这就符合我国中小企业员工较少的情况。无论是在企业规模大小，无论企业处于初创期、发展期、成熟期还是衰退期，都可以设置一些兼职岗位，向具有某些潜能的员工提供兼职锻炼的机会。员工可以通过兼职，将潜能反复运用，锻炼提高。

2.挂职/顶岗锻炼。如果员工的某项能力已经比较明显地展露出来，但还不能完全确定其究竟适合什么岗位的时候，可以有计划地推进挂职/顶岗锻炼的机会。员工在保留原岗位的情况下，到另一岗位（通常是另一部门）从事具体工作，由挂职或顶岗的高级管理人员或要顶替的人员进行教练式辅导。让员工在特定岗位全职工作一段时间，进行实践考察，验证其能力与岗位的契合度，最终根据挂职锻炼期间的考核结果，采取进一步措施。

3.职位轮换。职位轮换是指将接受培训的管理人员在不同部门之间进行调动，以拓宽他们对企业各方面情况的了解以及对他们能力进行测试。如果更加适合现职工作以外的岗位，则可以通过岗位调动来让人力资源效用最大化。反之则继续留任。

4.社团活动。兼职或者挂职/顶岗锻炼，需要提供对应的岗位，对中小企业具有一定的局限性。尽管如此，也不应该任员工的潜能自生自灭。人力资源部门可以联合工会等部门，可以结合企业文化建设，组建业余社团，举办文化和体育活动，在丰富职工生活的同时，提供平台让员工学习并展现和强化自己的能力。也可通过举办可以让所有员工机会均等地参与的技能竞赛，让“非专业人员”通过竞赛展露自己的能力。

总之，无论是晋升，还是转岗，都会涉及到能力素质要求的大幅调整。在员工岗位角色转换之前，员工要自我提升，自我完善，为自己的职业晋级做足能力储备。人尽其才，将员工放在企业所需要的最适合的岗位，是人才队伍建设的终极目的。通过员工职业发展力培育锻炼之后，员工具备的宽泛而扎实的能力，奠定了上一级岗位的胜任力基础。除了跨专业的平级调动，职位晋升也是人尽其才的办法。

作者简介：黑龙江科技大学工商管理硕士在读，研究方向：企业管理