顾亮亮

摘 要：伴随中国医疗体制改革持续深入及药价监督管理方式更加成熟，医疗机构需要加强全机构收支核算，精打细算使用医疗经费，由此使得医院加强全面预算管理的必要性更加突出。其目的是降低医疗成本，提高医疗经费使用效益，合理配置医疗资源，有效细化医院收入。但目前由于受诸多因素的影响，医院在推行全面预算管理的过程中存在着一些仍需解决的问题。本文从医院全面预算管理的涵义出发，对目前医院全面预算管理存在问题进行了简要分析，并针对问题提出了相应的财务风险防范的解决方法。

关键词：全面预算管理；医院；问题；解决方法

医院的预算管理是医疗机构内部控制的重要内容，是现代医疗机构实现总体战略管理的主要手段，它伴随商品经济的发展而发展，并随着医院管理要求的提高而始终在完善、提高。通过有效实施全面预算管理，并结合奖惩措施，激发全体医护人员主动控制本科室医疗成本的积极性，使员工真正成为医院的主人，在为患者提供优质服务同时，实现科室和医院经营目标的实现。此外实行全面预算管理也能做到“心中有数”，能有的放矢进行医院各项费用合理使用，使其控制在预算支出范围内，防止因超支造成的财务风险增强，起到防范财务风险的作用。

一、简谈医院全面预算管理

作为医院内部控制主要方式的医院全面预算管理，对现代各医疗机构的成熟与发展起着重大作用。这一方式诞生于二十世纪二十年代的一家美国企业，之后很快就成为了诸多大型工厂、企业推崇学习的一种管理方式。全面预算管理是当今少数几个能把医疗机构所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方式之一。

1、医院全面预算管理的含义

首先说医院全面预算，它是医院对总体收支框架、筹资渠道、规模等作出的预测，一般以年度作为期间，是各项发展计划和工作任务目标在计划年度内的具体反映，医院全面预算包含年度收支计划。医院全面预算管理是对下一期间医院全面预算进行事前、事中、事后监督管理的过程。

2、医院全面预算管理的内容

主要涵盖医院财务预算管理、医院业务预算管理和医院决策预算管理三方面。为了合理预测下一期间医疗收支、药品药剂收支，以及三项财务期间费用，最终预测下一期间利润水平，有必要进行医院财务预算管理。通过管理合理控制收支，为医院创造经营效益，医院财务预算管理主要由财务部门负责实施。随着临床医疗业务的进行，各科室有必要对本科室医疗材料、人工、服务和其他各项业务收支进行预算，特别是预计下一期间大病、慢病及单病种的就诊人次、平均收入及费用，以方便制定节约成本奖惩制度，合理分配资源，这就必须进行医院业务预算管理。医院业务预算管理主要由各科室负责实施。医院决策预算管理是针对重大经营活动进行的预算管理，例如医院重大医疗设备如CT、DR的购置、扩建建筑物等都需要事先对其进行投资可行性预测。决策预算管理主要由院领导负责实施。以上三方面的全面预算管理内容中，一般都由财务部门牵头，因此最重要的是医院财务预算管理。

3、实施医院全面预算管理的意义

首先，为了让医院各科室明确下一期间各病种、各项业务收支绩效考核的目标，让全体医护人员事先“摸清家底”，顺利完成全期间各项任务，实施全面预算管理是最为科学有效的管理

方式。

其次，各科室各部门为了完成自身工作目标和任务，一般会加强沟通，协调解决预算执行过程中所遇到的问题，这样就使得医院各科室部门加强了交流与合作，在全院形成一种凝聚力。

再次，也是最为重要的一点，全面预算管理的实施，可以让管理者在此过程中发现并解决诸多经营潜在问题，当实际情况偏离预算指标时，能及时得到调整与控制。

二、医院全面预算管理存在问题解析

1、医院全面预算并未做到全面

很多医疗机构在下一期间到来前，并未全面设计、制定预算，在财务预算、业务预算和决策预算中只制定了其中一种或两种，或者在预算编制、审批、执行、调整一系列环节未能全面实行，缺少关键步骤，这样使制定的预算执行不到位，甚至形同虚设，根本起不到管控作用，进而造成医院对全面预算的管理混乱，管理者对自身经营情况模糊，失去利用预算控制经济活动的目的。

2、偏离医院实际进行全面预算编制

大家了解全面预算编制是全面预算管理的根本，如果预算编制的结果与在下一期间经济业务活动实际结果的吻合度偏离太大，那么实施全面预算管理就成了纸上谈兵，失去了作用。造成这种后果的原因在于基础数据来源不准确。另外，预算的编制需要各部门科室积极参与，而不是只有财务部门编制预算，毕竟临床科室掌握各自的实际情况。

3、医院全面预算管理重视程度不够，认识不足

2012年，新医疗会计制度实施，财务部门参与全面预算制定和管理更加深入，使得很多医疗机构认为全面预算管理只是财务部门的事，认为全面预算管理只是走走样子，不能有效起到管控作用，导致有些管理者对医院全面预算管理重视程度不够，普通医护人员缺乏全面预算和管控意识，使全面预算管理失去应有的作用。

三、加强全面预算管理，防范财务风险的解决方法

要想在激烈的市场竞争占中有一席之地，就必须加强医院内部的预算管理，因为全面预算管理多数由财务部门牵头，因此更能加强财务风险防范，促进期间经营目标的实现。

1、建立财务风险防范机制。面对医院能遇到的各项财务风险，医院应建立比较准确的风险标准差体系，当某项指标临近风险标准差时，采取有效措施避免该财务风险的发生，这就要求医院制定一整套科学的财务风险防范机制，以判断医院是否存在潜在财务风险，使一切财务风险尽在管理者掌控之中。

2、控制资本结构。医院应对其资产、负债、所有者权益状况和财务杠杆进行分析并确立各项财务指标标准值。在实施全面预算过程中，关注实时资产负债率，灵活机动确定自有资金和负债比例，利用财务杠杆原理优化资本结构，在节约成本同时扩大经营收益，避免因现金流不能弥补债务而发生财务风险。在发生决策预算时，避免因投资失误，造成投资回收期过长或呆滞带来的现金流锐减。

3、完善医院全面预算管理。全面预算的编制与执行必須建立在一套科学的执行制度基础上，预算编制要细化到具体业务项目，使预算执行有较强依据基础。要按部门和科室编制、执行。要建立高效的奖惩机制，完成期间任务的奖励，未完成的必须严格执行处罚。此外要随时对全面预算与实际结果进行对比分析，找出差距原因，定期向医院高级管理者汇报，做到及时监督和及时调整，防止期末全面预算与实际情况偏离过大的财务风险发生。

4、提高医疗机构财务人员整体素质。以上谈到的加强全面预算的管理，防范各种财务风险的解决方法，都离不开医院必须拥有综合素质过硬的财务人员。医院要经常组织财务人员学习本专业知识和医疗常识，特别是根据医疗系统属于特殊机构这一事实，增强财务人员对医疗临床各项业务的熟悉非常必要，要提高财务人员的使命感和责任心。当财务人员整体素质得到提升时，他们会更快更好对全面预算的编制、执行等作出贡献，更能及时发现和防范面临的财务风险，为高级管理者提供良好建议。

四、结束语

全面预算管理是一种现代管理模式，是医疗机构内部控制体系的重要组成部分，是被各医疗机构证明了的一种行之有效的管理控制方式，具有战略性、系统性、综合性等特点，目前已被很多医疗机构广泛应用并发展。医疗机构如果希望长期永久的健康经营，必须在建立健全内部控制各项管控方式的同时，实施有效的全面预算管理，使每一期间的预算目标与经营战略目标及总体战略目标高度一致，让医疗机构的发展进入良性循环的快车道，医疗机构的全面预算管理的好，那么财务风险发生的可能性也就更小，全面预算管理与财务风险防范两者相辅相成，共同服务于医院总体战略目标的实现。

参考文献：

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