刘健

摘 要：全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进企业实现发展战略的重要帮手。正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算管理这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受。

关键词：全面预算管理；实施；问题；分析

近年来，在企业全面预算管理的实际推进过程中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进和完善，比如预算管理与企业战略脱节、缺乏相应的组织体系保障、在预算控制和考评等方面重视程度不够等，使得这项工作达不到预期效果。

一、企业实施全面预算管理存在的问题具体表现

（一）观念上的落后、认识上的误区导致全面预算达不到预期的执行效果

我国从计划经济转为市场经济虽然已经有很多年的历史，但人们的观念深处仍然滞留着计划经济的影子，对全面预算认识不正确，不够重视，认为全面预算不具有实际的指导意义，还有企业由于全面预算管理没立刻见成效就以为预算无用，在以后的工作中持消极态度；更多的认为全面预算是财务部门的事情，跟自己不搭边，等等。这些观念和认识都是对全面预算管理的误解。

（二）全面预算与企业战略脱节，预算目标短期化

现阶段，许多企业并没有真正认识到企业战略的重要性。公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在缺乏公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，将会造成短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标没有连续性，衔接性差，难以取得预期的效果。

事实上，全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位，其他的系统管理都要服从、支持企业战略的需要。

（三）全面预算管理的实施缺乏一套完整、行之有效的组织体系支持

全面预算管理工作能否做好，主要依赖于企业组织体系的保证。企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体，犹如人体的骨架，在企业管理中起到支撑的作用。但许多企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。一方面企业未设置专门的全面预算管理机构。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，使预算缺乏可操作性及可执行性。

（四）全面预算随意性强，预算指标有效性差

全面预算强调的是系统化、战略化、人本化，要求高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的業绩，需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，打造出一种合力，涉及企业的各个部门、各个岗位。如果没有将企业中各种责任中心划分清楚，各负其责，责、权、利相结合，就会导致部门间协调不够，员工积极性不高，企业经营效率低下。

预算的随意性表现为人为夸大业务活动耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。无论何种形式的预算随意性都会对公司的经营产生不利，企业在实施基于完成全面预算目标的激励方案时，为预算随意性这种“数字魔术”付酬，激励的效果适得其反。

（五）强调业务的特殊性而使预算控制效果不佳

在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算的执行部门或人员会强调自己业务的特殊性，从而使预算方案和指标不能坚持执行。因此，在预算的执行过程中，必须贯彻“刚性原则”，按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，才能保证预算的准确性和预算控制的有效性。

（六）预算管理相应的控制和业绩评价机制不健全

目前，企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象，在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。相当多的企业在业绩评价环节上出现问题。其主要原因就是奖惩制度不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。

三、解决对策

全面预算管理工作要不断改进和完善，控制点表现为

（一）树立科学、正确的全面预算管理理念

企业要有效实施全面预算管理，首先要树立科学、正确的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和最大获利能力的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。作为一种以人为本的集成式管理工具，它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。

（二）注重发挥全面预算管理与企业整体战略的协同效应

在全面预算管理的实施过程中，企业应该对全面预算管理与企业整体发展战略的辩证关系有科学的认识。要实现企业战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的。其二，企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。企业的全面预算管理应该基于企业当期所处的战略目标阶段来制定和实施，企业如果能将这两者配合好就能够实现企业价值的最大化目标。

（三）构建科学合理的多层级预算管理组织体系

多层级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，股东大会是预算的审批机构；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据公司发展战略的要求，审查批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，再在次一级层次的公司中设立预算管理部门。依此类推，直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。

（四）采取措施解决预算松弛问题，预算编制兼顾刚性与弹性原则

人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者，全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。同时必须强调全面预算的刚性原则，按照严格的程序对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。

（五）建立严格而完善的预算执行与控制体系

完善的预算执行与控制体系的主要内容主要是企业应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解，层层落实财务预算执行责任。同时，企业要严格执行经核定的年度财务预算，明确超预算资金追加审批程序和权限，并应对财务预算的具体执行情况进行跟踪监测，及时分析预算执行差异的原因，以采取相应的解决措施。首先，各单位和部门要严格遵守预算管理流程和制度，使各项预算处在可控状态。其次，全面预算管理在抓好事后考核评价工作的同时，应更多地建立起有关预算管理的监控体系。最后，做好企业的预算循环管理与应用工作。建立起企业的预算经验数据库，从而使企业的预算管理逐步走向完善和良性发展的轨道。

（六）强化全面预算管理考评环节，完善和创新预算控制评价分析

主要是建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩。实施重点业务（例如销售、采购、成本等）预算控制和现金流量控制，坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。加强加强信息反馈控制，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。完善预算的评价机制，包括评价指标、评价方法、激励机制的创新。