孙浩　单慧超

[摘 要]预算管理质量的优劣直接关系到单位总体目标的实现，是提高医院资金利用效率必不可少的手段，加强预算管理有利于国家方针、政策的贯彻落实，有利于实现收支平衡，有利于提高医院的财务管理水平。

[关键词]医院预算；预算管理；全成本核算

[DOI]10-13939/j-cnki-zgsc-2015-27-197

医院预算管理是单位为实现既定的经济目标，通过编制预算、内部控制、考核业绩所进行的一系列财务管理活动，它贯穿于单位财务预算的编制和执行全过程，是医院对未来经营活动的资金安排，是根据医院事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划；是医院财务管理的基本依据。预算管理质量的优劣直接关系到单位总体目标的实现，是提高医院资金利用效率必不可少的手段，加强预算管理有利于国家方针、政策的贯彻落实，有利于实现收支平衡，有利于提高医院的财务管理水平。长期以来，医院预算管理相对宽松，没有把严格的预算制度提上议事日程，造成了有预算不执行或预算与实际工作相脱节的局面。现就以下几点谈谈医院实行全面预算管理的一些看法。

1 医院全面预算管理中存在的问题

1-1 医院预算编制流于形式，编制过程短，时间紧，编制质量低

预算编制应该是一个严谨、认真的过程。单位应该设置充足的时间及配备专业的预算管理岗位人员来编制预算，预算编制应该是单位各项事业运行的起点，在整个单位的预算体系中发挥着重要的作用，但在绝大多数单位中，整个预算编制过程只有短短的一两个月，预算编制质量不高，而且年初几个月根本没有预算可以执行，许多资金只能够参照上年度支出水平进行控制，缺乏应有的科学性，造成与事业的发展不同步，也使得预算项目指标不能得到充分的认证，缺乏预算编制的可信程度。单位的预算机构形同虚设，预算的科学性、合理性大打折扣，也不能适应部门发展的需要。

1-2 医院预算指标未分解落实，编制不全面

很多人认为，预算是单纯的财务行为，应由财务部门负责预算的编制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。且仅依据一个收入数字，编制预算是不全面、不科学的。事实上，医院预算的基础是各种业务、物资设备、药品的采购、科研项目的开展和全院的建设项目等业务，这些并非财务部门所能确定和左右，财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各业务部门预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。

1-3 医院对预算的执行情况缺乏必要的检查和监督

从整体角度来看，预算分配模式及管理体制仍停留在粗放型水平，管理体制尚未理顺。医院预算贯穿于医院财务活动的全过程，是医院财务管理的核心，各单位往往忽略对预算成本的控制，只重视实际成本的发生，结果收入不少，成本也很高，导致资产收益率下降，收入费用率上升，由此在全成本管理上与监督考核方面缺乏强有力的控制与行之有效的约束机制和激励机制。

2 医院全面预算管理的应对措施

2-1 树立全局意识，强化预算管理职能，科学编制预算

编制预算是明确医院的总体发展计划以及在预算年内的发展方向，是医院管理工作的一个重要方面。首先，医院的管理者和财务部门负责人要重视预算管理的作用，单位全面预算一经批准下达，各预算执行单位应当认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到医院各部门上、各环节及各岗位，强调预算的“硬约束性”，对于无预算或者超预算的项目进行严格控制。只有控制了才能对其负责，才能在实际中让全面预算执行起来有实际效果，通过控制使权责范围更加明确，使考核不会流于形式。预算执行的好坏，也是考核评价各个部门工作完成情况的重要指标，加强预算管理职能，让医院的管理者和每一个参与者要树立和更新预算管理观念，并倡导预算管理是全局性管理行为，对医院全面实现预算目标，促进单位事业的健康发展有着十分重要的意义。

2-2 医院预算的编制要遵循科学合理，真实准确的原则

在预算编制过程中，要始终坚持科学的发展观，既要符合国家有关方针、政策、法规和制度，又要着眼于社会效益和经济效益，保证预算的严肃性。医院预算的编制应认真按照《医院会计制度》规定：“医院应该实行零基预算和综合预算方法编制预算”。无论采用哪种方法都应本着“先急后缓、统筹兼顾、量入为出”的原则，以及“自上而下、自下而上、上下结合”的方式。“自上而下”能保证总体利益，同时，要考虑医院发展的需要。“自下而上”能提高各业务科室主动性和职工的积极性。“上下结合”能够有效地保证总目标的实现，经过了总体平衡阶段，既充分考虑了各业务科室的实际情况，又兼顾了全院的经济利益。

在具体编制预算中要做到稳妥可靠，量入为出，收支平衡，不可编赤字预算。收入预算要留有余地，对于没有把握的收入不能纳入预算中。在符合国家政策的同时还要充分考虑预算期内医院扩展新诊疗项目、新医疗技术引进、药品价格调整、市场变化等因素影响收入的增减变化，根据医院发展实际情况合理估计收入，以免不能实现收入编制预算中，造成收小于支。不得随意夸大和隐瞒收入，只有准确确定了业务收入，才能进一步对与收入配比的支出和费用进行规划和测算。支出的预算先要考虑职工基本工资、基本离退休费和日常公用支出经费等基本项目支出，支出按规定的标准，结合医院的实际支出情况预算测算，随意的虚增或虚列支出都是不科学、不合理的。对于药品费、卫生耗材费支出，应根据收入及支出比例进行分析预算。对于收入性支出可采用财务上的回归法来计算，对于消耗性支出可采用定额法来计算，以确定预算年度指标，一切预算收支数字的测算都要准确、真实、严密、科学。应列入测算的收入要实事求是，不虚漏。应列入测算的支出要以坚持勤俭办事方针，打紧打足，不留缺口，不能凭主观印象提高预算收、支标准。

2-3 医院预算的执行与监控

在预算指标下达后，预算指标就成为全院经济运行所遵循的基本准则，在指标下达后能否有效的执行、实施，及时有效的检查和监督。单位办理采购与付款、工程项目、对外投资、成本费用、固定资产、存货、筹资等业务，应当严格执行预算标准。以往科室申请购买设备、装修房屋时，存在片面追求设备要高精尖，房屋要豪华和漂亮等盲目决策现象。医院要求科室做事前预算分析时，科室的预算额往往是乱填一气。通过全面预算管理，所有医护人员普遍认识到降低成本、提高资源使用效率的重要性，在申请购置新设备、房屋改造等投资项目时，充分考虑科室的承受能力和投资收益率，做到量力而行。现在的情况是先自行测算，再向院里提出申请，最大可能地减少了投资的风险性，使医院决策更加科学，人力资源和床位配置更加合理化和规范化，提高了资金的使用效果，减少了医疗资源的浪费。在执行过程中应做到有效的控制和及时反馈，对专用设备、一般设备、物资采购和大型工程项目的建设要建立严密的审批手续，严格按照预算审批程序执行。

预算指标分解落实后，预算能否有效执行，关键是能否实施监督和检查。医院应建立健全定期检查、考核、分析制度，成立由财务、监察、审计、医务科、院办管理中心组成的考核小组，定期对预算期内组织、协调各项生产经营活动和管理活动的基本依据，将年度预算细分为季度预算、月度预算，通过实施分期预算控制目标，实现年度预算目标。建立预算执行责任制度，明确各预算执行部门、监督部门以及相关责任人员的执权和责任，定期或不定期对预算执行情况进行检查，实施监督考核，落实奖罚。有效激励最为重要的一点就是建立激励机制，让每个职工个人利益与其业绩联系在一起，从而使管理者、职工与医院形成权、利、责相统一的责任共同体，最大限度地调动管理者、员工的积极性和创造性，使预算得到有效执行。

单位预算执行情况考核，应当坚持公正、公开、公平的原则，考核结果应有完整的记录。应当建立预算执行情况奖惩制度，明确奖惩办法，落实奖惩措施。医院实际运行过程中，应建立医院信息反馈系统，对实施预算的执行情况进行跟踪和监控，不断调整执行偏差，确保预算目标实现。当然，这都需要财务部门与相关管理科室之间相互配合，因此，医院实行全面预算管理也促进了各科间的协调合作关系。

医院实行全面预算管理，在很大程度上规范了医院的经济行为，并将医院的各项经济活动带入到正确的科学管理轨道中，在医疗业务开展、医用物资采购和医院基本建设项目建设上做到了同步控制和监督。随着医疗卫生体制改革不断前进，医疗市场将面临更多的经济挑战。新的市场，新问题、新情况的挑战下，有效实行全面预算管理，医院才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]李玉萍-推行全面预算管理应解决的几个问题[J].中国卫生经济，2004，23（10）：53.

[2]李俊卿-如何加强医院财务管理[J].中国卫生经济，2004，24（3）：80.