施春来

[摘要]企业品牌成长的生态位，包括企业品牌自身的生态环境和企业品牌成长所需要的生态环境。国企品牌国际化过程面

临着两个方面的挑战：一是产业价值链端口低，品牌附加值缺失的生态位挑战；二是品牌国际化过程生态位路径选择

的挑战。为此，需要采取以全球思维推进国企品牌国际化的本土化实施；以全球思维创新商业模式，提升国企品牌国

际化的业态层次；以全球思维进行品牌战略管理，健全国企品牌国际化的危机风险管控机制，从而改善国企品牌国际

化的生态形象，增强市场话语权。

[关键词]生态位；价值链；品牌话语权；国际化

[中图分类号]F276.1

[文献标识码]A

[文章编号]1006—5024（2014）07—0013—04

一、品牌生态位的相关研究背景

生态位，又称小生境或是生态龛位，生态位是一个物种所处的环境以及其本身生活习性的总称。生态位的概念是由Joseph Grinnell于1917年首次提出的，之后被广泛应用在许多领域包括市场营销领域等。David A.Aaker（1998）明确提出了基于单个企业品牌系统的“品牌群”概念，又在2000年进一步提出了“品牌领导”的新管理模式；AgnieszkaWinkler（1999）提出了品牌生态环境的新概念，并指出品牌生态环境是一个复杂、充满活力并不断变化的有机组织的论断。

2000年以来国内的相关学者开始对品牌生态位进行较为开拓的研究（王兴元，2000）。近年来国内相关学者的研究在生态位方面有比较大的领域拓展，如企业家生态位、企业组织生态位（张彦开、王立志，2003）、产业集群生态位（黄喜忠杨建梅，2006）等。从近年来国内外品牌理论研究和发展历程看，品牌与生态的结合成为品牌理论发展的新趋向、品牌理论创新与发展的新视角。

企业品牌成长的生态位包括两个方面：一是企业品牌自身的生态环境；二是企业品牌成长所需要的生态环境。影响企业品牌自身的生态环境主要变量称为生态位的内生变量，影响企业品牌所需要的生态环境主要变量称为生态位的外生变量。影响企业品牌成长的生态位不仅需要考量内生变量，如企业制度、产品、技术、市场网络、客户口碑、资金投入、品牌组织队伍、形象传播、企业文化、经营理念等，在经济与市场全球化的今天，还需要重视品牌成长的外生变量的影响，如市场结构、政府管控、消费者公平意识、政策与产业调整、社会文化、环保、慈善公益社会责任担当等，尤其要注意考察外生变量对品牌成长生态位目标选择、策略设計以及运作模式的影响。国企在国际市场以及国内市场日益全球化的过程中，有效改善品牌发展生态位，展示自身品牌形象，提升国有企业品牌国际化水平，增强国有企业品牌口碑以及溢价能力，是个迫切需要研究和探索的现实问题。

二、国有企业品牌国际化生态位面临严峻的挑战

（一）产业价值链端口低，品牌附加值缺失的生态位挑战

中国作为世界第二大经济体，世界第一大贸易大国，在全球金融危机情况下对世界经济的稳定和拉动发挥着重要影响作用。据商务部最新数据显示，2013年中国货物进出口总额首次突破4万亿美元关口，达4.16万亿美元，超越美国成为全球第一货物贸易大国。贸易是世界话语权，但贸易体量和规模绝不等于话语权。如今一国贸易的真实情况并非体现在规模和速度上，而是更集中反映在一国所创造的增加值上。改革开放以来，通过加工贸易方式切人全球价值链，中国迅速发展成为全球价值链体系的重要环节，但发展路径长期被锁定在全球价值链的低端环节（低附加值的制造环节）。而以跨国公司为主导的要素和产业价值链纵向分工方式的形成和高度细分化，推动了产业在国家间的新一轮转移，即发达国家跨国公司占据研发、品牌销售渠道等高端环节，而把加工、组装、制造等相对劳动密集度高的产业环节转移到像中国这样的低成本国家。由此，全球价值链就按“产业转移一价值增值变化一利润转移一贸易利得扭曲”的路径，通过加工贸易、转口贸易、跨国公司内部贸易等途径，使中国利润大量转移至境外。贸易规模和份额的增长非但没有带来利益分配的增长，反而加剧了中国与主要贸易伙伴之间的摩擦，而真实的状况是“顺差在中国，利润却在国外”。后金融危机时代全球贸易新趋势表明，未来10年全球竞争将是价值链的竞争，依靠低成本优势建立起来的国家比较优势已难以为继。中国制造业必须建立成本领先之外的竞争力，急需进一步调整加工贸易的方式结构，加快搭建和延长国内价值链。与此同时，只有使成本上升压力成为一种有效的倒逼机制，下大力气向那些技术水平较高、规模报酬递增特征明显、产业盈利能力较强的产业结构转型，才有可能真正获得全球贸易分工中的利益分配，作为世界货物贸易第一大国才会有底气、有话语权。

实际上，产业成功转型效应基本是以企业产品在市场上的被认可度或品牌的强势为标志的，规模体量并不代表影响力。《财富》世界企业500强2013年排行榜发布，荷兰皇家壳牌石油公司蝉联榜首位置，沃尔玛排第二，埃克森美孚排在第三。中国上榜公司数量达到95家，比2012年增加了16家，为连续10年增加，仅次于美国的132家。跻身于前十名的有中石化（第四）、中石油（第五）、国家电网（第七）3家。上海有7家上榜，即宝钢、交通银行、太平洋保险、上汽集团、绿地集团、浦发银行、百联集团。然而，进入世界500强企业的中国企业，有许多没有对自己品牌进行全面保护，拥有的国际知名商标很少，含金量和影响力不足，这与中国作为世界第二大经济体以及在世界经济贸易中的地位很不匹配。具体表现为：一是国际品牌数量少，影响力小，尤其是缺乏全球知名品牌。二是品牌生命周期短，附加值少，对经济的贡献度低。每年新增几十万个品牌（商标），但品牌生命周期平均不足2年。虽然越来越多的国有企业拥有自主品牌产品，但由于缺乏自主知识产权，特别是核心技术的知识产权，自主品牌的附加值仍然偏低，品牌仅仅体现为一个商标或logo。在Interbrand的世界品牌500名排行中，2012年中国仅有23个进入且名次均在100名之后，从另外一个侧面反映全球范围而言中国企业的品牌认知度和知名度远没有其市场规模（营收）那么有影响力，见下表。

（二）国企品牌国际化过程生态位路径选择的挑战

目前走出国门进行国际化发展的中国企业，大多是大中型的国有企业，包括中央国企和地方国企。然而，对于外国的大多数消费者而言，你的公司是不是“国有”企业品牌本身并不是很重要。虽然近年来也有一些外国政府出于某些政治等因素设置进入门槛，但更重要的是企业以及自身产品品牌的定位与品牌内涵能带给客户消费者什么样的产品和服务。如果提供的产品服务是与国有企业品牌形象有关的，就让利益相关者知道。如果关系不大，就不要过分强调，因为包括合作对象看重的首先一定是国企作为市场化公司能带来的双赢结果。因此，国有企业品牌的成长认知、特质认可（口碑）、本土化强势的国际化过程更多应采用符合国际化品牌成长的生态路径。

改革开放后，世界上许多跨国公司进入中国后不同阶段推崇的扩张方式轨迹为：早期合资建厂，输入企业品牌，扩大市场认知度，依靠掌控的关键零部件进口获取直接的商业利润；之后在中国企业逐渐觉醒到开放市场需要获得确实的技术提升的愿望下，跨国公司开始通过低层次技术转让、咨询服务、零部件采购等手段，并高薪外派高级经营管理人员在关键核心岗位任职，主导合资合作企业的管理话语权，在产品外销时借助所在国的国产化认证等，赚取持续的非经营性利益；在中国扩大内需主导政策下，跨国公司借助其市场成熟的运作经验，扩大营销规模，挤压本土企业发展空间，提升品牌无形资产，培育目标顾客群的消费偏好或绑定。近年来，随着中国政策法规的完善和国内企业管理水平的提升以及准入国民待遇的对等，许多跨国公司转而采用独资化，占据行业龙头位置，采用一石数鸟策略，获得产能一技术一品牌的倍增效益。

相比之下，包括国企在内的中国企业的品牌国际化带有明显的阶段脉络。第一阶段是中国制造，国外品牌的贴牌阶段（OEM）。在缺技术、缺管理经验、缺人才等情况下，许多企业更多是“代工”企业，仅依靠制造成本优势，毫无自身品牌含义，仅是生产产地而已。第二阶段是全球品牌，中国制造。由于制造业基础、加工能力（产品技术质量）以及吸引外资的政策导向、项目就业等因素，几乎可以看到全球品牌，包括顶级奢侈品牌的制造大都来自中国，“Made in China”或许是这个阶段的中国企业品牌的国际符号，而带来的副作用是“仿牌”与“山寨”。第三阶段是中国自有品牌（自主的和收购的），当地（国外）制造。通过国际贸易、国际合作学习经验的积累，许多优秀国有企业以自身品牌商标“走出去、走进去、走上去”，自主研发、自主生产具有自主产权的产品服务，接轨国际市场运作，按照国际商业规则，将成本优势转化为市场优势；同时，或在海外投资办厂（市场地区），建立自己的营销渠道；或与国外合作，从销售渠道（代理经销）合作到产供销合作到资本合作（品牌收购、股权收购、企业购并），投资创办合资企业。第四阶段是中国品牌，全球制造。在与国际同行对手竞争中胜出，掌握自己的核心技术和标准制定，参与市场品牌话语权，产品品牌与企业品牌获得国际用户顾客认同，赢得口碑信任。为数不多却难能可贵的成功国际化的中国企业，如联想集团、海尔集团、华为集团等，它们将为日后中资企业在海外发展打下扎实的市场基础、合作回旋空间、国际经验和良好的第一印象。与第一阶段相比，该阶段企业品牌国际化的路径模式可以称为“反贴牌”模式，品牌注册地在中国（国际保护），生产加工则选在包括发达国家在内的海外国家。

可见，许多企业探寻适应国际竞争的生态环境过程，也是提升自身国际竞争力的市场生态地位和形象的过程，将面临品牌国际市场空间的拓展模式和生态适应能力的挑战。

三、构建全球思维的国企品牌国际化战略的生态位--对策

与许多百年以上全球运作的跨国公司品牌相比，国企品牌在国际市场上的运作从时间、空间、经验上都无法与之比拟，品牌生态位层次低，现实存在如下短板：在许多国家尤其是消费者比较成熟的欧美市场，在媒体宣传、市场运作、消费者可接触终端等方面的品牌存在极低；由于中国制造原产地的某些局限性影响，品质的常态稳定以及信任度有限；面对不同的市场竞争环境，难以复制成功模式，消费者的体验方式单一；缺乏国际化人才和经验；品牌推广、有效营销传播针对性不足等。因此，需要国有企业在日益推进的品牌国际化过程中，不管是政策层面还是企业主体层面，都要用全球思维，注意前瞻考量，战略优先于行动，筹划优先于实施，问题意识优先于措施准备。

（一）以全球思维推进国企品牌国际化的本土化实施

跨国企业相对本土公司需要具备一些优势：良好的商业模式；深厚的管理才能；研发能力和创新能力；从全球媒体、广告和研究机构得到最好的建议；大量财富投入塑造品牌；多个国家的经营经验，理解哪些办法对新市场有效；失败时很快知道原因所在并及时纠正。用全球思维要求实施跨国经营的国企进入新市场，要特别差异化地塑造品牌，如采取调整产品服务以满足当地需求和口味；通过产品和定价策略解决性价比；建立品牌存在和与众不同的识别性；选择合适的传播渠道；采取更主动性的销售点沟通策略；持续跟踪消费者与品牌的关系进展；尊重当地文化，并以成为有责任有担当的本土化企业为荣，积极融入当地发展。事实上，开拓全球市场成功的关键是一种强烈的品牌应具有本地化热情和归属于本地的自豪感。

品牌本土化战略实施需要特别重视对目标国市場进行全程（尤其是前期）调研，有条件的可以自己组织调研，更快捷的方式是委托第三方权威专业机构的协助，准确掌握当地市场需求、消费模式理念、客户群特点、竞争对手运作手法等。做好前期的市场研究分析，国企品牌国际化过程要与做好自主技术研发一样，舍得花钱投入，因为最终影响国外消费者购买的，不只是产品，还有企业和消费者之间的深度关系。品牌不仅代表质量，还代表你了解把握你的消费者内心（体验感受）。品牌的建立认同意味着客企之间建立起了可沟通心灵的忠诚度和亲密度。对客户消费者了解研判越充分，企业对自身的品牌定位就会越到位，客户消费者对企业品牌忠诚的持续可能性则越有保障。在国际上，市场营销资源投入中往往88%的资金会用于广告本身，8%用于市场活动推广，3%用于战略定位和情报分析，1%用于评估和跟踪。国内国企品牌在国际化过程中比较成功的基本也如此。如上海家化股份公司（曾是国有控股企业）的佰草集化妆品，2008年在法国上市后，很快成为法国等国女性消费者的新宠，一些国外消费者在柜台无货可售的情况下居然愿意预付定金购买佰草集化妆品。究其原因在于上海家化早在上个世纪90年代初就开始全面应用系统的市场研究方法。佰草集在法国等欧洲国家取得成功，恰恰是上海家化前期做足了市场研究和技术研发基本功：比较长时间的消费者群体研究；产品功能性实验研发（6年）；中国传统植物养生概念在国际上的沟通方法；利用主流国家（法国、西班牙）强势的市场渠道（索夫兰）。

（二）以全球思维创新商业模式，提升国企品牌国际化的业态层次

商业模式的成熟是国有企业品牌国际化成熟的重要标志，在国内适合并成功的商业模式，可能会因不同国际市场的特点，需要进行之后三种具体的商业模式的再策划设计。首先是收入模式创新（Revenue Model Innovation）。采取新的价值定位，采取新的定价模式，创新企业收入的产生方式。对国有企业的能力要求是探索新的或即将出现的收入模式及新的价值定位；理解其对公司业务和竞争优势的影响；在整个收入模式创新过程中，采用结构化和创新的思维方式进行思考。其次是企业模式创新（Enterpfise modal In—novation）。创新企业在价值链中的定位和角色：通过实现松散的企业更加集成化或者专业化，实现和员工、供应商、客户、合作伙伴以及其他相关方之间的协作。对国有企业的能力要求是了解并能够利用公司独一无二的能力和资产；具备开发、维持、评估、终止为创新而开展的外部协作的能力和流程。最后是产业模式创新（Industry model Innovation）。创新产业价值链：重新定义现有的产业，创造一个全新的产业价值链；进入到其他产业。对国有企业的能力要求是通过系统的方法预想未来的产业场景以及其带来的影响；对目前和将来的技术影响具有深入的了解；具备利用其他或相邻行业洞察力和经验教训的能力。尤其值得国企品牌国际化过程注意的是，移动互联网时代客户消费者的消费意识、消费行为、聚焦、传播等将会带来颠覆性的商业业态创新以及业态层次的升级。

（三）以全球思维进行品牌战略管理，健全国企品牌国际化的危机风险管控机制

不同于民企、外资等企业，国有企业国际化过程或许会因为之前在国内的品牌运作管理的先天不足，如或因为国企的国内市场（行业）地位掩盖自身品牌发展过程对品牌战略管理的强烈需求，或因为国有企业对外承诺没兑现可以容易化解而没有多大伤害到自己利益（口碑损失），或因为企业（消费者）突发事件引起的公共事件被认为政府会介入摆平等等，使得国企品牌国际化后面临的品牌战略管理和风险危机管控更为凸显、迫切，毕竟在不同市场，政策、法律、媒体、组织、文化等各异，溝通和表达方式也不同，容易诱发市场和非市场性的不确定性的风险因素很多。因此，首先需要从品牌国际化的战略管理层面做好内部的组织架构配置，明确管理流程与责任分担，制定可追溯的内控管理制度，合理配备各级专业人才，避免组织管理真空。其次，由于市场环境等客观因素的复杂，在避免重大危机发生的前提下，允许某些客观性而非主观故意的操作性、技术性的差错发生，如重要的品牌市场推广活动方案无效、海外媒体故意误读导致公司声誉受损等，建立有纠错功能的“容错机制”与“危机风险管控机制”，应成为国企品牌国际化过程的重要战略管理机制。

在品牌国际化战略决策上，许多国有企业会越来越多地采用对国内外相关品牌的收购和特许方式，因为这样能比较快地缩小与国际同行的品牌世界知名度的差距。从品牌风险战略管理角度来看，品牌收购与品牌特许的战略实施过程都需要认真做好管理评估。如国际品牌收购需要评估：未来3—5年内的品牌估值；可能对现有产品价位与销量的影响；兼顾多品牌或双品牌差异性；相关骨干员工的去向与管理；品牌形象的区域传播；品牌渠道如何有效分工等。同时，对采用国际品牌特许需要的有效评估：如何有效监控特许品牌的发展；对品牌出租对象的准确评估分析；特许双方合约的签订与责任界定；可能的危机预警与风险管理等。

[责任编辑：李小玉]