赖卫东

[提要] 随着经济体制的不断深化改革，我国的建筑施工企业无论是在资本结构上，还是管理模式上，都呈现出多元化、多形式的发展格局。本文理论联系实际，站在施工企业成本管理现状角度，从事前、事中和事后三个方面提出施工企业应当如何加强成本管理。

关键词：施工企业；成本管理；预算控制

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2013年11月11日

市场经济的快速发展，推动了我国企业间竞争的加剧，建筑施工企业作为我国企业大军中主力分子，也同样遭受了竞争的挑战。为了在市场竞争中赢得一席之地，施工企业想方设法提高竞争能力，成本管理水平的提升在其中起着至关重要的作用。那么如何降低成本、增加利润，确保企业的利润最大化，就成为施工企业争相解决的问题。

一、施工企业成本的事前控制

1、项目投标前的预算成本。施工企业在签订工程合同前，首先都需要对工程做一个清晰的预算，预算费用由材料费、人工费、机械费、法定利润、税金等组成。通过归集整理，人、料、机以及其他直接费用就构成了施工项目的预算成本。在制定预算时，可以先到施工市场进行调研，了解当地人、料、机等的市场价格，查找出与建设单位的投标价的差异，并到施工现场详细考察，分析施工过程中可能出现的问题及变更，决定是否投标。只有在实际成本低于预算成本的情况下，才有可能出现盈利，只有在盈利的情况下，企业的发展才能有所保障，若是经过测算得出工程项目的利润率偏低甚至亏损，就应放弃投标。

2、采购成本之前的事前控制。在工程项目中标后，施工前，都需要编制一个施工方案，施工方案中对施工进度做出明确指示，因此，物资的采购就需要围绕施工进度来进行，在时间上满足工程项目施工的要求。

对于供应商的选择，要进行充分的市场调研，通过比较、分析、筛选，最终确定合理的供应商，最大限度地满足施工生产的需要。有了畅通、稳定的供应商渠道，不仅能够在时间上满足施工要求，也能够在费用上控制成本，达到事前对采购成本的控制。

二、施工过程中的成本控制

1、施工项目部成员的选择。首先，项目经理是控制项目成本的关键人物，项目经理的选择对于施工项目来说至关重要，一个懂管理、会经营、生产能力强、技术过硬的人员作为项目经理，对于搞好施工项目成本管理是一个可靠的保障；其次，施工项目部的其他人员也应当具备相应的知识水平，辅助项目经理共同将工程项目顺利完成。

2、树立全员成本管理意识。成本管理是一项所有人员共同参与的工作，并不单单是项目经理的责任，或者财务人员、核算人员的责任，因此树立整个施工项目部的全员成本意识非常必要。可以在施工企业中将责任成本层层分解到项目部，以及项目部各个部门、各个人员之间，明确每个人的责任，并在此基础上建立一套行之有效的奖惩制度。

3、制定可行的施工方案。可行的施工方案是施工项目顺利完工，降低成本的保障，施工项目部应当根据施工所在地的自然、经济、社会条件等，结合施工项目的性质、特点、规模、工期、人员等制定一个切实可行的施工方案，确保工程能够保质保量按期完工，降低工程成本。

4、成本控制计划的执行。在施工阶段的成本控制措施中，最重要的就是采用合理的方法来控制直接成本和间接成本。间接成本的支出主要是由项目管理机构的组成来决定的，因此降低间接成本的最有利方法即是精简管理层，尽量选择一专多能型人才作为管理人员，改变项目部机构臃肿、人浮于事的状况，建立高效的管理机构。

直接成本指的是在施工过程中所消耗的各种费用，包括材料费、人工费、施工机械使用费等直接成本费用。

在直接成本费用中，材料费占工程成本的60%以上，是影响成本的重要因素，因此也是控制成本的关键。对材料费的控制，要遵循“量价分离”的原则，也就是对材料用量及材料价格的控制。对材料用量的控制，要严格确定单项工程的材料消耗量，严格执行材料的现场验收以及限额领料等制度，推广新技术、新材料的应用，并加强周转材料的管理，增加材料的周转次数。对于材料价格的控制，前面也提到一些，要货比三家，选择质优价廉、信誉良好的供应商，以及最经济的运输方式，才能够将材料成本降到最低。

对人工费的控制也要采用“量价分离”的原则，即对人工数量的控制和对人工单价的控制。在施工过程中，制定合理的劳动力计划，充分利用有效的工作时间，减少非生产人员数量，降低人工消耗，提高劳动生产率。对于人工价格的控制，可以将一些主体之外的项目分包给单价较低的施工队伍，以节约人工费用，降低成本。

机械费同样是由机械台班单价和台班消耗量两个方面决定的。对于消耗量的控制，要合理配置施工机械的型号和数量，加强对机械设备的控制，提高机械的利用率，避免机械的闲置浪费。对于台班单价的控制，遵照材料采购的原则，选择质优价廉的供应商，力求从多个角度全面降低机械的使用费用。

5、正确处理好质量、安全、工期与成本之间的关系。企业是利润中心，项目是成本中心。在工程项目实施过程中，要处理好质量、安全、进度、文明施工、成本等各项指标之间的关系，施工企业要想在工程项目中获得利润，就必须在保证安全、质量、进度的前提下，严格控制成本。

6、定期进行实际成本与预算成本的分析。施工项目实施过程中，定期或不定期将项目实际发生的成本与预算成本进行对比，对二者之间存在的差异进行分析，确保无特殊情况，实际发生成本不要与预算成本发生太大偏离。

7、加强合同管理，做好索赔工作。在实际施工过程中，中标时采用的工程量清单报价的一些内容往往会因为某些情况而发生改变，是投标时不能预料到的，因此施工项目部必须对投标报价的编制办法认真研读，熟悉工程项目条款，对报价之外的各子项目的实际支出向业主单位积极反映，力求得到业主及设计的认可，增加预算收入。同时，施工项目部还应当在施工期间，注意搜集、记录对方违约事实的证据，作为索赔的依据，按照施工合同的有关规定，及时提出索赔报告。

三、施工成本的事后分析

1、重视工程竣工验收工作。很多工程在竣工阶段就开始拖拖拉拉，导致机械、设备、人员等无法转移，成本费用照常发生，无疑加大了项目成本开支，导致经济效益逐步流失，因此，一定要重视工程的竣工扫尾工作，将时间缩短到最低限额。在工程验收前，将验收所需材料备好送业主方备查，对验收过程中的意见和建议等要根据合同内容认真处理。办理工程结算前，需要施工项目的预算员与成本员进行全面认真的探讨，防止工程结算的遗漏。

2、成本核算、分析与考核。在工程项目的完工阶段，还需要强化项目成本核算管理工作，坚持实际成本核算原则，坚持预算成本核算原则，提高核算的质量。同时，对施工项目成本的构成以及对项目成本产生影响的因素进行分析，为企业将来的成本管理方向打下基础。根据施工企业或项目部制定的成本考核制度，对相关的责任部门和责任人员进行考核，严格奖惩制度，以提高企业人员的成本控制意识。

四、结论

施工项目的成本管理是全方位的、动态的，必须在事前、事中和事后都抓好成本管理工作，才能确保项目的各项工作能够有条不紊地进行，才能将施工成本降到最低，这既是企业适应市场规律的需求，也是企业向管理要效益的具体举措。施工企业只有依靠科学的成本管理，调动所有人员的主观能动性，才能够在激烈的市场竞争中不断地完善自己，取得长足发展。

主要参考文献：

[1]刘玉玲.浅谈施工企业成本管理的措施[J].山西财经大学学报，2013.2.

[2]李俊杰.施工企业成本管理的问题及措施[J].会计之友，2007.3.

[3]黄龙生.关于建筑施工成本管理影响因素及对策的分析[J].广东建材，2013.8.