宋榕

我国国际货运代理企业的CRM分析
——以“厦门顺大有限公司”宁波国际货运代理分公司为例

宋榕

客户关系管理方式（CRM）在我国的运用时间不长，而且实施CRM的企业在运作过程中也遇到不少问题，这些问题突出表现在理念、机构、流程和信息管理等方面。以“厦门顺大有限公司”宁波国际货运代理分公司为例，对其CRM的现状和问题进行分析，并提出变革管理理念、搭建具有“高度集成交流”特征的组织结构、建立具有“一对一营销”特征的操作流程、建设基于Internet的客户数据库管理系统等四个方面的对策。

国际货运代理；CRM；策略

CRM是“客户关系管理”的简称，是发达国家国际货运代理企业常用的一种战略性管理方式。但其在我国并未得到广泛应用，主要原因是我国的国际货运代理行业大多数是新成立的中小企业。以宁波为例，该市的国际货运代理企业多达3000家，但其中2000多家是小公司，这些公司成立时间短，实施CRM的经验少、困难大。“厦门顺大有限公司”宁波国际货运代理分公司是一家成立于2006年的小型货运代理公司，本文将其作为分析范例，具有典型性。

一、概念界定

1.国际货运代理。国际货运代理是指国际货运代理公司接受进出口货物的收货人、发货人或其代理人的委托，代表委托人办理有关货物的保管、报检、交接、分拨、仓储、包装、转运、保险、订舱等业务。国际货运代理有组织协调、专业服务、沟通控制、咨询顾问、降低成本以及资金融通等作用。其业务范围主要为：揽货、订舱、托运、仓储、包装；货物监装、监卸、集装箱拆箱、分拨、中转及相关的短途运输服务；报关、报检、报验、保险；缮制签发有关单证、交付运费、结算及交付杂费；国际展品、私人物品及过境货物运输代理；国际多式联运、集运；咨询及其他代理业务。“国际货运代理企业”是指经营上述全部业务或部分业务的企业。

2.CRM（客户关系管理）。学术界对其尚无统一的解释。Davids等认为，客户关系管理其实是所谓的关系管理、终身价值营销、忠诚营销以及一对一营销等策略的综合体，这些策略可以使企业创造出与客户间的长期相互获利的关系，并且发展出忠诚关系与利润的结合。也有学者认为，“CRM是一种管理理念、一种新型管理机制，同时也是一种管理软件及技术，具有一对一营销、高度集成的交流渠道、基于Internet的基础构架三大特征。”本文采用第二种观点。

二、公司CRM现状分析

实施CRM，必须合理地划分公司的组织机构，进行科学的内部分工，并以人才和信息技术为依托。厦门顺大宁波分公司建立才几年，是一家年轻的小企业，规模较小、组织结构简单、CRM技术水平一般、竞争力不强。对其现状，本文分别从组织结构、技术水平、SWOT分析三方面进行阐述。

（一）公司的组织结构状况。

厦门顺大宁波分公司的组织结构如图1所示。

图1 公司的组织结构示意图

（二）公司五大部门的CRM状况

公司的CRM仍采用传统的方式，一些专业客户管理软件尚未应用，停留在利用EXCEL表格、笔录记录客户信息的阶段，对客户信息不能进行有效的分类和动态管理。公司的业务部、操作部、海外部、财务部、客服部五大主要部门的CRM的现状如下：

第一，业务部的业务员在寻找客户资源时，采取网络群发广告、网络检索潜在客户、已有客户介绍新客户等多样化的途径。但每次在获取客户信息之后，都没有对客户信息进行有效的归类与整理，未能使客户信息得到充分的利用。

如图1所示，业务部又分为若干下属部门。由于一个客户的货物可能既有进口也有出口，既有海运也有空运，既有整箱的方式又有拼箱的方式，因此导致多个部门的业务员要找同一个客户沟通、索要同样的客户信息材料。这样客户就要不厌其烦地向公司的众多部门汇报同一份信息材料，有的客户因此对企业的信息管理水平产生质疑，影响客户对公司的信任。

由于业务部各下属部门的业务员之间存在着内部竞争关系，很多时候，某个业务员所掌握的重要客户信息，都不愿意拿出来给其他人共享。而且公司也没有要求业务员如实按期上报客户信息资料，使得企业的客户信息很多都没有被公司集中掌握，而是分散在个人手上。业务员一旦跳槽，客户资源也随之流失。

第二，操作部承担单证制作以及外勤拖柜的任务，他们与客户的接触合作时间在货物代理全程中所占比例较大。因此，他们与客户关系处理得好坏，对公司的服务形象有重大影响。在操作工作中，一些客户有时会一再变更单证的内容。而每次变更，业务员都要重新更改整套的单证材料，工作量比较大。一些业务员会因此抱怨、责备客户甚至警告客户，导致了客户对公司的不满。

第三，海外部的主要工作是与国外的货运代理进行沟通，其工作基本是“公事公办”，比较简单，只要按程序做，就不容易出问题。

第四，财务部负责为客户提供各种账务单据。财务人员要高效及时地处理核销单据是不容易的，因此经常出现客户需多次催促才能拿到单据的情况，引起客户不满。

第五，“客服部”的宗旨在于做好客户服务管理、提升企业形象以及客户满意度。该公司客服部设了前台一个部门，而且只有2人组成。其职能只限于业务委托前的简单询问沟通。该部门员工地位较低，无力影响其他部门，难以帮助客户与其他部门协调关系。

（三）公司CRM现状的SWOT分析

从内部因素看，其优势(Strengths)为：(1)与口岸多家船公司建立了良好的合作关系，如EMC，COSCO，CSCL，ANL，HANJIN，MSC，SITC，SYMS，LT，HUB-LINE等，拥有数条优势航线，出口拼箱直达航线覆盖地中海、美加、东南亚、中东、中南美。(2)多年与货主及同行合作，拥有不少客户。(3)经过多年的货运代理服务，总结出一些有价值的经验。(4)规模小，具有较好的灵活性。其劣势(Weaknesses)为：(1)信息系统不完善，不具备专业的管理信息系统。(2)企业内部员工学历层次不高、素质一般，专业人才不足，部门之间业务衔接不畅。(3)员工稳定性差，离职多。

从外部因素看，面临的机会(Opportunities)为：(1)对外贸易总体来说仍呈上升趋势，货运需求量仍然较大。(2)现代信息技术不断发展，管理信息系统会开始普及。(3)随着物流行业的发展，国际物流专业的大学生越来越多，人才增多。面临的挑战(Threats)有：(1)行业饱和竞争激烈。(2)客户讨价还价能力增强。(3)由于美元汇率变化，国际贸易增长减缓。

基于上述SWOT分析，可以看出，由于顺大宁波分公司CRM的低水平，公司的竞争力不强，虽然外部机遇良好但面临严峻挑战。与顺大宁波分公司类似的小企业，占我国货运代理业的绝大多数，找出它们存在的问题，促其向现代CRM转型，对中国货运代理行业来说，意义重大。

三、CRM存在的问题分析

基于中国货运代理企业现状，比照现代CRM所要求的“一对一营销”、“高度集成的交流渠道”、“基于Internet的基础构架”的三大特征，笔者认为，我国货代企业的CRM存在下列问题：

（一）公司的管理理念偏离了现代CRM所要求的“以客户为中心的理念”

前文已提到，业务部的业务员为了自身利益没有及时上报客户信息，独占资源，公司未能建立客户信息的共享系统，降低了公司对客户信息统筹使用的效率；操作部的部分员工抱怨更改单证的客户；财务部的员工没有及时地将核销单交还客户等。这些都表明公司的部门和公司的员工仍然持 “以自我为中心”的观念，没有形成“以客户为中心”的现代服务理念，没有真正将顾客当成“上帝”。

（二）公司的组织结构不符合现代CRM的“高度集成交流”的特征

从公司的组织结构图看，公司的组织结构不是以客户为中心来设立的，而是以业务流程为中心设立的。这样的组织结构看似合理，但却存在部门之间的隔阂。各部门为自己的利益而各自为政，员工重视本人业绩而忽视公司的全局；员工与员工之间、员工与部门之间、部门与部门之间都存在信息交流不畅、工作配合不良的状况。组织系统协调性差、功能不畅，与现代CRM的“高度集成交流”的特征不相符。

（三）公司的业务流程不符合现代CRM的“一对一营销”的特征

客户在公司完成整个业务流程时，首先要跟业务部确认运价，其次要找操作部订舱、核对提单，再之后找财务部对帐付款，再回到操作部拿单放货，然后再找财务部催要票据……这样，客户必须一个人面对公司的众多部门分别一一办理手续，这种一人同众多部门反复打交道的传统货运代理的“一对多”的局面，目前在我国货运代理行业没有得到改变，似乎又回到了以往没有货物代理时期的局面，客户只是从面对众多的外部机构转为面对同一个公司内部的众多部门而已，“一对多”的局面并未得到根本性的改变。而“代理”的便捷意义也因此丧失，客户还不如自己去和多个外部机构打交道。而现代货运代理与传统货运代理的区别是，它能够真正实现对客户的“一对一”便捷服务。

（四）公司信息技术落后，达不到现代CRM的要求

“基于Internet的基础构架”是现代CRM的又一特征。受到公司组织结构相对封闭的影响，部门之间，特别是业务部与操作部没有实现客户信息的共享，使得各部门的客户信息需要二次收集，作业效率低。公司与报关行、拖车公司、检验机构等进行沟通合作时，相应的合作情况、经验未能及时总结，也未建立经验共享的机制。此外，公司对客户信息的整理、归类、分析、共享等都不够，除了记录客户的一些联系方式、基本信息外，还未对客户的业务特征、合作特征、重要性等进行分析。很多的客户信息掌握在业务员手里而公司并不知悉，使得客户信息的管理十分混乱。公司也没有对客户进行重要性等级的划分，难以有针对不同等级客户采取差别化的公关策略。

从上述分析中可知，目前，以厦门顺大宁波分公司为代表的中国货代企业的CRM未形成以客户为中心的管理理念，组织结构不具备高度集成交流的特征，作业流程不符合“一对一营销”特征，信息技术落后，未建设基于Internet的客户数据库管理系统。因此，中国的货运代理行业的CRM的改进还有很长的路要走。

四、CRM的改进策略

思想是行为的先导，CRM的改进，首先应是从管理思想变革开始，然后从管理机构的设置入手，合理规划业务流程，科学设置管理信息系统。这是改进CRM的主要策略。

第一，变革管理思想。上至公司领导，下至员工，都要接受“以客户为中心”的理念教育，要摒弃原有的“以利益为中心”或者“以自我为中心”的理念，在企业中树立“以客户为中心”的现代CRM管理理念。

第二，调整公司的组织结构。为解决公司内各部门各自为政的问题，笔者认为，可以将原有的“客服部”升级为“客户关系管理部”，设立一名副总经理作为部门领导。该部门用来统筹协调业务部、操作部、海外部、财务部的关系，使公司的组织结构具有现代CRM“高度集成交流”特征。

第三，建立具有“一对一营销”特征的操作流程。CRM需要一个以客户为中心的运作模式。因此必须改变前文所述的客户“一对多”的局面。公司必须有一种统一协调各部门的机制，必须有专人去代替客户同公司内部的各部门打交道，满足客户省时省心省力的要求。为此，笔者认为可以在“客户关系管理部”中设置“客户服务专员”一职。赋予“专员”一定的职权来引导、帮助客户办理手续，从而实现针对客户的“一对一营销”。

第四，建设基于Internet的客户数据库管理系统。建议“客户关系管理部”同时还应负责建设、管理公司的“客户信息数据库”，实现公司内信息的互联网共享平台。公司要建立信息上报机制，以汇集各部门、各业务员搜集到的各类客户信息，运用专门软件对客户信息进行自动化整理、储存、分析、整合，对客户重要性进行分类。准确区分关键客户、合适客户和一般客户，为把握客户关系的公关活动提供依据。

[1]Davids M.,How To Avoid The 10 Biggest Mistake In CRM[J].Journal Of Business Strategy.1999(12).

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[3]陈罡，顾亚竹.国际货代操作问题的探讨与解决[J].集装箱化，2010(3).

F512.6

A

1673-1999（2012）06-0092-03

宋榕（1967-），女，福州市财政局干部教育中心（福建福州 350002）讲师。

2012-01-13