郭 敏 肖康元

(上海海事大学经济管理学院，上海 201306)

缺乏竞争优势和国际核心竞争力是我国企业普遍存在的问题。相对于差异化竞争优势而言，挖掘和创造企业成本竞争力越来越受到关注和奏效。组织结构作为企业有效运转的平台，与成本竞争力之间有着怎样的共生互动关系呢?影响成本竞争力的组织因素有哪些呢?怎样改进组织结构才能有效提高企业的成本竞争力呢?这些正是笔者要思考和讨论的问题。

一、组织结构与成本竞争力的内在联系

20世纪80年代，迈克尔·波特率先提出了竞争优势战略，认为企业的竞争优势最终来源于在同等成本条件下为顾客提供更多的价值，或是在低成本条件下为顾客提供更多的价值，成本是制约企业参与市场竞争的决定性因素。随着市场环境和竞争理念的变化，成本管理重心也由过去的成本核算、成本节约和成本控制，发展、聚焦为提升成本竞争力。

“成本竞争力”是由原宝钢总经理艾宝俊在探索成本管理理论和实践的基础上总结得出的，是基于成本的价值创造能力、企业的价值创造系统和有效的组织运转能力。结合钢铁业的实际，艾宝俊提出了一套以价值创造为中心的成本竞争力评价指标体系，主要包括企业规模和成本适应能力、成本资源综合利用能力、工序成本过程控制能力、成本精细管理能力、成本持续改善能力、成本价值创造能力，具体涉及固定资产成新率、资源消耗率、综合成材率、成本下降率、成本费用利润率，净资产收益率等24个具体指标［1］。成本竞争力指标的达成，需运用“集体一贯”的管理体制、“五制配套”的基层管理制度、财务控制等手段。

“组织结构可以广义地定义为组织为了获得某种效果对资源所采取的组织方式，有了它，组织的人流、物流、信息流才能正常流通，组织的成本管理目标才有可能实现。”［2］伴随着管理理论的发展和管理实践的需要，企业组织结构也在逐步演化和创新，目的是为了更好的与企业战略目标相适应，发挥组织效能。因此，组织结构与成本竞争力之间具有紧密的共生互动关系。

1、组织结构是挖掘成本竞争力的保证

米切尔·马赫认为，“在管理部门必须考虑的企业事务中，最重要的是顾客。没有顾客，组织就会失去其生存能力，因此顾客是组织最应关注的。生产出一种产品或提供一种服务并且期待顾客光顾的时代似乎已经结束。取而代之的是，公司在设计和生产产品之前就要考虑顾客的需要”［2］，因此，挖掘企业成本竞争力的过程也是挖掘顾客需要的过程。极具成本竞争力的企业，其组织结构必须拥有如下特征：一是敏锐的环境信息觉察系统和有效的信息传递系统，能及时获取、判断和预测新的市场需求;二是高效的研发、生产团队，能迅速设计和生产出适时的产品或提供新业务;三是完善的反馈机制，能有效的将过程管理中的缺陷和改进意见反馈给决策部门，以供完善和修订。可见，基于价值创造的成本管理领域已不仅仅局限于生产环节，而是渗透到产品的设计、供应、生产、营销及售后服务等整个产品生命周期。因此，企业需将成本达成目标分配至各责任部门或个人，这就要求组织结构具有合理的部门设置、权力分配和激励措施以发挥其组织效能。

2、组织结构的类型影响成本管理的重心

管理实践中，基于经营管理和竞争的需要，组织结构也随着企业的发展演化出三种基本结构形式——直线职能制 (U型结构)、事业部制(M型结构)以及矩阵式组织结构。

“直线职能制又称为直线参谋制、U型结构，是一种最早也是最常见的企业组织形式。它将领导直接指挥和职能人员的业务指导相结合，是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责”［3］。因此，其成本管理是以任务完成效率为中心的“生产导向型”模式，侧重于成本核算和成本节约。

事业部制组织结构就是通过决策分权，按产品、部门、地区等将企业内部划分为若干个相互竞争的独立经营单位，再将研发、采购、销售等职能部门结合成为相对独立的事业部，各经营单位属于独立核算、自负盈亏的利润中心。其成本管理以“绩效”为重心，各个独立的经营单位为了达到一定的业绩指标，会进行严格的内部成本控制和成本改善，但其成本管理往往具有内生性特征。

矩阵式组织结构是在传统的直线职能制基础上，根据产品或任务的要求，在横向上设立若干个产品或任务部门，项目部门通过抽调职能部门的资源，以项目组的形式完成特定的任务。因此，其成本管理是以“价值创造”为重心，着力点在于通过提升成本竞争力子能力来增强企业竞争优势，将成本管理的视角由“现场制造成本”转移到产品策划、设计、生产、销售、售后服务、顾客使用、环境等全过程。

3、成本管理理念的发展推动组织结构的演化

传统会计领域的成本是指经济活动中所发生的价值牺牲，因此成本管理理念就是通过预测、决策、核算、分析、控制、考核等管理程序，寻找内部供应链上成本降低的突破点。其管理程序建立于企业内部生产耗费之上，决定了企业的成本管理具有内向型特征。从而导致传统的企业组织结构——直线职能制 (U型结构)和事业部制 (M型结构)也拥有严格的组织边界，具有明显的内生性特征。

随着技术的进步和市场竞争的加剧，成本概念的广义化趋势日益明显。“广义成本理论是涉及跨学科、跨层次、跨领域的一种新成本理论体系。这种成本体系从结构上突破了传统成本理论体系的束缚，在空间和时间的坐标上呈现不断延伸的发展趋势”［4］。成本概念的创新，衍生出一系列新的成本范畴，如交易成本、信息成本、组织成本、战略成本、消费者成本等。这些衍生成本的相似之处即为其体现的都是一种企业组织之间、组织内部之间或企业组织与用户之间的关系，成本管理的外延被显著扩大。因此，为了有效的进行成本管理，寻找成本竞争优势，企业组织结构边界也将扩大，组织类型也应得以相应创新，最终形成包括虚拟团队、无边界组织、企业流程再造、全面质量管理等新型组织结构。

可见，组织结构是挖掘和维持成本竞争力的基础保证，也是推动企业成本管理重心的助力器;反之，成本管理理念的演变，拓展了组织结构的边界，促进了组织结构的演变和创新。

二、影响成本竞争力的组织结构因素——以春兰集团为例

从1985年的泰州冷气设备厂成立至今，春兰经历了空调业的称霸时代、连续六年亏损逐渐坠入谷底时代以及2011年扭亏为盈、再创辉煌的时代，标志着曾经的空调业霸主春兰“王者归来”。伴随着曲折的发展历程，自1991年走向集团化开始，春兰集团组织结构经历了复杂的演化历程 (如表1所示)。1991－1996年，春兰集团以单一空调产品为主，典型的直线职能制管理模式推动春兰一步步走向空调霸主地位。而随着春兰空调鼎盛时期的到来，春兰集团董事局主席陶建新做出空调行业已是夕阳产业的判断，将资金转投摩托车、汽车等机械制造业，从事多元化发展，导致春兰集团的整体竞争力逐渐下滑，实现巨大亏损。其中，2007年亏损最为严重，净利润为－4.1亿元。而在这一曲折发展过程中，春兰空调却一直维持获利状态。深究其因，可从组织结构角度对春兰空调和春兰集团成本竞争力的影响因素进行剖析。

表1 春兰集团组织结构演变历程

1、春兰空调成本竞争力的组织维度分析

春兰空调在集团多元化发展期间，由于集团资金投资的分散化，导致其在市场中的地位受到一定的影响，但仍一直处于盈利状态，是春兰集团维持正常生产经营的重要资金来源，表2显示了春兰空调营业利润及成本价值率的变化。可见，其成本价值率一直保持相对较高水平，强大的成本竞争力是春兰空调持续获利的根源。

表2 1998－2011年春兰空调历年营业利润及成本价值率(单位：万元)

(1)生产流水线拥有先进的工艺部门和职能部门设置

春兰自产的空调零部件设置了50多个工序控制点，每一个控制点实则是一个抽样检测部门，提高了春兰空调的工序成本过程控制能力。此外，“每一台空调成品在出厂之前还要经过配件检测部门、在线检测部门、包装检测部门等约十五、六道检测工序的检验，合格后才能出厂”［5］，使得春兰空调具有足够强的成本精细管理能力、成本持续改善能力。

(2)拥有柔性的顾客部门设置

自上世纪90年代起，春兰空调就率先研发出具有自主知识产权的变频、中央空调，同时还生产全封闭、半封闭以及低温、中温和耐高温型转子式、涡旋式空调压缩机等个性化新品，促使春兰空调能够适时抓住顾客需求，保持强大的成本适应能力。

(3)具有先进的技术创新组织

春兰集团的创新体系具体包括：“一是赶超层面的创新组织——春兰集团研究院，主要从事基础性、前瞻性世界前沿技术课题研究以及最新产业技术研发;二是更新层面的创新组织——三大研究所：电器、动力和电子研究所，主要从事专业技术研究，推动产品技术升级;三是提升层面的创新组织——各制造工厂的技术科、工艺科，主要承担现有各种产品工艺设计和改进、产品品质的提升”［6］，从而大大提高了春兰空调的成本适应能力和成本价值创造能力。春兰空调成本竞争力的组织维度分析如图1所示。

图1 春兰空调成本竞争力的组织维度分析

此外，春兰空调成本竞争力的价值链上游核心部门为其压缩机产业。压缩机是空调的核心部件，春兰压缩机生产线每年的生产量不仅可以满足自给，还大量供给国内其他品牌，成为春兰空调保持成本持续改善能力的重要因素之一。

2、影响春兰集团成本竞争力的组织因素分析

(1)权力配置

权力配置就是在各层级之间分配决策权力，当权力大都集中于上级管理者手中时，便是集权;反之，则为分权。决策制定和执行的有效性主要取决于组织结构中是否拥有有效的信息传递系统和决策制定过程。集权组织的决策权往往掌握在高层手中，并由高层主体亲自感知系统环境的信息，作出决策，从而产生相对较低的外生交易费用;但决策的执行需要各阶层的配合，由于决策信息传递过程中的失真和个体感知能力的差异，往往导致内生交易费用较高。反之，由于决策权的分散，分权的组织结构需要各个部门主体共同感知系统环境信息，不同的责任主体可以从多层次、多角度感知信息，大大提高对环境信息把握的准确性，决策的有效性也会随之提高;各部门亲自参与决策的制定，导致内生交易费用大大降低，但产生的外部交易费用往往较高。

春兰集团成本竞争力下降的重要原因之一是春兰多元化投资的失败，使得春兰在新投资行业不仅不能创造价值，反而需要集团抽调资金予以支持，影响原本具有成本竞争力的产业发展。例如，2010年1月12日春兰集团将其拥有的土地以评估价39292万元和货币资金6639.76万元对泰州星威房地产有限公司进行增资，而当年泰州星威房地产有限公司实现净亏损为－86.63万元。造成这种投资决策失败的主要原因在于春兰集团组织结构改革的缺陷，着力点在于其权力配置失效。自1997年由直线职能制转为事业部制后，春兰集团应将投资新行业和新产品的决策权授予按行业或产品分类的独立经营单位。一方面，掌握市场信息的下级管理者可以自主决策，增加了决策的准确性;另一方面，这些独立的经营单位自负盈亏，即使某一新行业投资失败也不会影响到其他行业的发展。但春兰的做法是将集团公司总部作为投资决策中心，负责战略性投资，进行投资新产业的总体规划和实施。这种决策体制直接导致春兰多元化经营的投资决策高度集权，管理层个人的失误直接影响到企业的成本价值创造能力，大大增加了集团的经营投资风险和投资成本。图2显示了春兰集团权力配置对成本竞争力的影响过程。

图2 春兰集团权力配置对成本竞争力影响

(2)正式化与激励程度

组织因素的正式化是指指导和控制雇员的文件书面化程度，包括工作界定、正式规定、明确的政策及考核标准等。规范化的工作要求不仅可以促使员工熟练掌握工作技巧，提高工作效率，还能确保员工明确标准是什么，怎样才能达到标准、超越标准可以获得怎样的奖励等。正式化组织效用的发挥需要借助有效的激励措施 (包括物质激励和精神激励)。可以通过春兰集团与青岛海尔的历年人均薪酬福利额及增长额情况相比较来反映春兰集团的物质激励程度，如表3所示。

表3 2007－2011年春兰集团与青岛海尔历年职工人均薪酬福利额对比(单位：万元)

由表3可以看出，相较于青岛海尔，春兰集团的的人均薪酬福利额偏低，且这种差距呈扩大趋势，一定程度上说明春兰集团的物质激励程度较低，可能直接影响到组织内部决策的执行效率。

随着春兰集团多元化战略的发展，其组织结构层次增多、结构日趋复杂化。上级管理人员不愿意花费时间与下级交流，下级执行者往往只须严格按照制度行事，导致组织很多决策执行不力，“文牍主义”现象频发。根据普费弗的现代组织理论，由利益不同甚至相互冲突的个体所组成的组织，普遍存在着个体对各自目标的过度追求，即使当下层管理者真正致力于最大化组织利益时，他们也常常因缺乏有效信息而不知所措。这种情形下，组织成员内部自然会选择“机会主义”行为 (包括偷懒和欺诈)。

同时，如果激励措施无效，员工长期内只要求完成单一枯燥的工作，会产生疲劳、抑郁、生产能力下降或辞职行为，可能大大限制员工的创新思维。这势必直接影响到企业的成本资源综合利用能力和成本价值创造能力。图3为正式化程度以及激励对成本竞争力的影响过程。

图3 正式化与激励程度对成本竞争力影响

此外，影响春兰集团成本竞争力的组织因素还包括管理层次的划分和组织文化等，不同的组织因素对成本竞争力子能力的影响程度和侧重点都不同，因此，必须结合实际情况来调整组织因素，提升企业成本竞争力。

三、组织结构视角下提升成本竞争力的建议

1、加强价值链管理能力

成本竞争力作为一种全新的成本管理理念，强调的是基于价值创造的成本管理，将成本管理的时间范围延伸到产品生产的整个生命周期，空间范围拓展到企业的上下游价值链。因此，成本竞争力的提高要求组织结构具有较强的价值链管理能力，具体包括内部价值链管理和外部价值链管理。

内部价值链是指企业内部各相关流程因价值创造而产生的供求关系所呈现的一种供应链。企业内部的各部门相应成为价值链上的“企业”，内部横向组织部门之间的关系就转变为一种内部市场交易关系;内部纵向组织部门间的关系也不再是严格意义上的自上而下的管理关系，而是各部门实行“自主式管理”。这样，当企业应对市场新需求和同业竞争的挑战时，组织内部就可以根据市场竞争机制，寻找节点上的合适“企业”，迅速组合成一条有效的内部价值链，充分发挥组织效用，提升企业的成本价值创造能力。

外部价值链管理的核心是选择成本竞争力较强的合作伙伴，实现相互之间的价值链整合，充分发挥组织整体的效能。具体而言，选择合作伙伴时既要考虑其是否适合所生产产品的特点，还要考虑其是否与自身企业处在同一个“量级”上。刘晓善 (2008)［7］指出，“供应链冲突的根本原因在于合作方之间能力的不均等，以及在协调冲突过程中出现的有效规制机制的欠缺，所以，供应链冲突的解决也只有从能力均衡和规制机制上入手”。选择合适的外部价值链伙伴之后，当企业所处的内外部社会经济环境发生变化时，原来内外部相适应的价值链可能变得不再协调，这样就需要企业及时对外部价值链进行重新调整，以满足变化后的新形势发展。

因此，若企业的组织结构具有较强的价值链管理和调整能力，就可以进行合理的配置资源，提升企业的成本资源综合利用能力和成本价值创造能力。因此价值链管理的过程可视为其成本竞争力的积聚过程。

2、持续降低组织成本

“内部交易成本又称组织成本，主要包括代理成本、决策信息的缺失和执行的信息失真、团队卸责和低效率这三个方面”［7］。内部交易成本是制约组织有效性和成本竞争力的重要因素，因此组织结构必须持续降低组织成本，不断发挥企业成本竞争优势。

(1)有效融合纵向部门和横向部门

有效促进企业纵向和横向部门，一方面，可以提升企业内部信息流通速度和质量，有利于资源在整个企业内部的配置，增强企业成本资源的综合利用能力;另一方面，促使企业能积极应对多变的市场环境并做出有效的反应，提升企业的成本价值创造能力。

(2)迅速进行流程再造

核心思想是从组织机构中的横向和纵向两个方面来对企业的作业流程进行优化改造，提升企业的工序成本过程控制能力和成本精细管理能力。

(3)推进先进的模块化建设

模块化建设主要是指通过使用计算机数字控制机 (CNC)、计算机辅助设计 (CAD)、计算机辅助制造 (CAM)系统等设备，将生产流程划分为多个模块，由不同的作业单位平行进行生产、规模经济，充分发挥组织的工序成本过程控制能力和成本持续改善能力。

3、不断强化组织的创新能力

创新作为企业活力的源泉，是企业维持竞争力的重要保障。而组织结构作为企业管理的一个子系统，在提升成本竞争力的系统工程中是不可忽视的重要组成部分。“通过组织创新所建立的科学合理、刚柔相济的分工协作体系，能够大幅度提高企业生产力水平”［8］。随着创新能力的不断增强，企业成本资源综合利用能力将得以大幅提升，并能有效提高企业的环境适应能力，为企业实现战略目标提供强有力的组织保证，提升企业成本持续改善能力。

此外，提升企业成本竞争力还要求组织具有优秀的顾客价值挖掘团队，能够迅速的察觉客户需求、开发研发产品及服务、及时生产、适时销售、配套售后服务等。因此，企业的组织结构必须具有很强的适应能力，能够适时的分解现有的组织体系，在最低的组织成本条件下迅速组合成新的组织结构，充分发挥企业的成本价值创造能力。

组织结构作为企业战略目标实现的基本平台，影响着企业成本管理的重心，也是企业成本竞争力不断提升的力量源泉。随着成本管理理念由原来的成本降低、成本控制演变为现在的“成本竞争力”，企业的组织结构也经历着巨大的变革和创新。基于组织结构与成本管理之间的共生互动关系，可以发现，通过优化企业组织结构的方式来提升成本竞争力是可行的。新型的极具成本竞争力的组织结构应该具有较强的价值链管理能力、较低的组织成本、较强的创新能力和适应性，能够在微观上通过改善组织机构设置、内部权力配置和正式化程度等组织因素持续提升企业成本竞争力的六大子能力，能够在宏观上迅速实现自我解构和重构，充分发挥组织效能。

［1］艾宝俊.竞争成本论 ［M］.北京：中国社会科学出版社，2006.21－22.

［2］米切尔·马赫 (著)，姚海鑫 (译).成本会计——为管理创造价值［M］.北京：机械工业出版社，1999.13.

［3］余风翥.基于竞争优势的企业组织结构创新研究 ［J］.商业时代，2010，(6)：77.

［4］林万祥.论广义成本理论结构的研究框架 ［J］.经济学动态，2001，(4)：23.

［5］孙广明.春 兰“零缺陷”空调是这样炼成的 ［J］.商品与质量，2006，(39)：37.

［6］葛 敏，吴凤平.江苏大型企业技术创新发展模式探讨——春兰集团案例剖析［J］.中国科技论坛，2006，(9)：79.

［7］刘晓善.后现代组织成本管理研究［M］.北京：经济科学出版社，2008，(4)：136－139.

［8］郑明身.企业组织创新与竞争力 ［J］.经济管理，2002，(11)：6.