□严复海 赵红花

（1、2.兰州理工大学经济管理学院，兰州 730050）

一、公司治理与董事会

公司制是现代企业典型的组织形式，公司治理问题产生的起点是公司制企业的出现。狭义的公司治理，是股东对经营者的一种监督与制衡机制。广义的公司治理认为，公司是股东及其利益相关者组成的利益共同体，公司的治理机制也不仅限于以治理结构为基础的内部治理，包括利益相关者通过一系列内部、外部机制来实施的共同治理。治理的目标不仅是股东利益的最大化，而且要保证公司决策的科学性，从而保证公司各方面利益相关者的利益最大化。

李维安（2001）指出公司治理的对象有两种含义：第一是经营者，对其的治理来自董事会，目标在于公司经营管理是否恰当，判断标准是公司的经营业绩。第二是董事会，对其的治理来自股东及其他利益相关者，目标是公司的重大经营决策是否恰当，判断标准是股东及其他利益相关者投资的回报率［1］。由此可见，董事会是否有效地行使了决策和监督职能是决定公司治理的关键环节，而董事会改革也是提高公司治理的一个有效途径。

董事会处于公司治理结构中的上层建筑地位，是连接股东会和经理层的桥梁，在公司治理结构中处于枢纽位置，因此董事会治理也成为公司治理的核心。它通过一整套的制度安排，确保其科学决策与监督机制的实现，目的是实现董事会决策的科学化和利益相关者价值的最大化。由于董事会的特殊地位，合理确定公司董事会职能，对于公司治理机制的完善以及公司治理效率和战略绩效的提高都具有重要意义。

二、董事会职能变迁轨迹

公司董事会萌芽于人们为免于全体会议的烦累而选出少数代表来处理相关事宜的朴素想法［2］。在西方中世纪的教会和城市中，为简化全体会议，通过选举一小部分代表来协助执行官的工作，代替全体会议的召开。这种通过全体选举产生代表执行组织事务的方式，已经成为许多组织的行动模式。这种模式应用在经济组织中，也就意味着董事会的雏形开始显现，其职能还处于摸索和不确定状态。

（一）由立法者、裁判者转变为经营者的第一次转变

近代西方国家的经济组织形式，出现了规约公司和合股公司两种典型的早期公司形式。董事会制度正是在这两种公司形式的发展过程中完成了其初创和定型阶段。

16世纪出现的规约公司组织，是一种具有同业公会性质的公司组织，其典型特点是特许状经营。特许状是政府授予某人或某公司实施一定行为的权力，或享受不能通过其他方法获准的特权而签发的一种书面文件。在特许状的范围内，公司不能直接干预旗下商人的运行，业务的经营权掌握在各个股东的手中，公司董事会只是扮演立法者和裁判者的角色，董事会成员的职责就是处理商人之间的纠纷和制定规则来规范公司成员之间的行为。这一时期董事会相当于商人公会的助手团，其职能更加明确。如果把中世纪公司作为董事会制度的酝酿期，规约公司的董事会则属于董事会制度的初创期。

企业组织形式发展到合股公司时期，公司董事会的职能同规约公司相比已经发生了根本性的变化——董事会成为了公司的经营管理机构。在合股公司中，业务的经营权被收归到董事会进行集中经营，非董事的股东远离公司的经营权，变成了一个消极的资本提供者，股东失去了管理公司业务的资格和义务，股权与经营权实现了一定程度的分离。

从规约公司的立法者、裁判者角色转变为合股公司的经营者角色，是董事会职能的第一次重要转变。这种转变的最大变化是将原来分散给各个股东的经营权收归公司，由公司董事会统一行使经营管理权。

（二）由经营者转变为监督者的第二次转变

公司制度发展到现代，以股份公司为代表的现代企业组织已成为经济组织的主要形式。随着公司经营业务的日趋复杂化、专业化，董事会逐步从经营者的角色中退出。所有权和经营权分离，委托代理框架中公司治理问题凸显。因此董事会的中心任务是协调各种利益矛盾，并最有效率地对代理关系进行控制，董事会的作用变为监督管理者的行为，确保经理的行为符合股东利益。这一时期的公司治理中，经营管理权归属了经理，董事会只保留了监控的职能，主要表现为对经理层的任免、对经理层的业绩考核与评估、讨论决定公司的战略决策、为经理层及利益相关者提供适当服务等。从合股公司的经营者角色转变为现代股份公司的监控者角色，这是董事会职能的第二次重要转变。

（三）由监督者转变为决策者的第三次转变

20世纪90年代以来，随着公司规模的变化、网络信息化技术的急速发展、全球一体化的市场环境、商业竞争的加剧，企业进入到价值导向的战略竞争时代。随着公司治理结构中董事会的监督职能日趋完善，公司董事会的重点必须从对经营者进行有效监督的权利制衡转移到保证企业科学的战略决策和提高公司长期价值上，才能适应战略时代的要求。

决策是现代公司战略的灵魂，特别是知识经济时代对公司战略决策的科学性提出更高的要求。公司的竞争力主要源于其不断的创新决策，当前公司管理层在一定程度上已不能独立完成日趋复杂的创新决策，需要董事参与发挥群体决策的优势。处理董事事务和参与董事会决策，就公司的发展战略等重大问题作出自己独立的判断，以确定公司的使命和前景，使公司在激烈的市场竞争中站稳脚跟［3］。

董事会主要履行监督和决策两项职能。董事会职能由单独强调监督者职能，转变为加强董事会的决策职能，这是董事会职能的第三次转变。这次转变不是董事会职能的范围发生了变化，而是在董事会职能的侧重点上发生了变化。

三、我国企业的公司治理特征

20世纪90年代初，公司治理问题在国有企业向现代公司治理转型过程中开始得到关注，并经历了从摸索到逐渐规范的过程。伴随着我国证券市场的蓬勃发展，公司治理问题逐步得到各方面的重视，政府、企业和市场都对公司治理问题进行着不断的完善。本文以2005年开始的股权分置改革为标志，分为前后两个时期探讨其特征。

（一）股权分置改革前的公司治理

股权分置是我国股市因特殊历史原因所形成的上市公司流通股和非流通股两种不同性质的股票并存，两类股票同股不同权的现象。股权分置导致股权结构复杂、流通性差，股权高度集中、国有股“一股独大”的股权结构突出，政府与企业不规范的委托代理关系，形成事实上的内部人控制等问题，严重影响上市公司的公司治理。这一时期，公司治理表现出以下特征：

1.内部治理机制弱化

第一，股东大会形同虚设。大股东持有的国有股或法人股为非流通股，导致大股东操纵股东大会的现象。第二，董事会缺乏独立性。董事会由大股东操纵，独立性必然大打折扣。第三，监事会的监督作用有限。在我国的公司法中，监事会缺乏明确的监督职权规定，监督约束机制失效。

2.外部治理机制缺失

一是公司控制权市场尚未形成。由于流通股在总股本中所占比例有限，很难通过二级市场购买流通股获得公司的控制权，公司控制权市场没有真正起到约束经理层的作用。二是职业经理人市场缺乏。国有控股导致经理人由国企为代表的大股东行政任命，存在着年龄偏大、学历偏低、专业偏窄、任职时间偏长等问题。三是缺乏董事问责机制。董事在观念和行为上更多的是代表和追求本身利益，而不是代表公司利益和追求公司价值最大化，不能对全体股东履行诚信责任和勤勉义务。

（二）股权分置改革后的公司治理

股权分置改革对上市公司股权结构的影响主要有两个方面，一是股权构成的变化，流通股、非流通股分割的现状发生改变；二是股权集中度的变化，大股东持股比例明显下降，股东制衡关系得以强化。从而对我国上市公司的公司治理产生了重要影响［4］。

第一，国有股“一股独大”状况得到改善。国有股的减持、其他大股东的引进，在公司治理结构中形成制衡，加强了对管理层的监督。第二，公司控制权市场逐步形成。投资者通过资本市场获得有效信息，对经营者作出客观评价，形成对代理人的约束。第三，中小股东的利益得到保护。股权分置改革过程中的有关规定为中小股东参与公司治理创造了条件，保证了中小股东在决策中的参与度，中小股东利益保护机制正在形成。第四，公司治理目标的转变。全流通时代下，产权清晰的资本市场平台、共同利益基础、市场资本配置功能的正常发挥，使公司治理目标从股东利益最大化转变为公司价值最大化。

股权分置改革推动了资本市场的发展，为公司治理的改善创造了条件。但公司治理要进一步完善，必须在股权分置改革成果的基础上，健全公司治理的内部机制。董事会的职能是决策和监督，上市公司多层次监管和约束机制的形成，使以前公司内部履行的一些监督职能被资本市场所取代，董事会的监督职能得到完善，董事会必然要加强决策职能，充分发挥战略决策的作用，以提升董事会治理水平，进而实现公司价值最大化。

四、我国上市公司中董事会职能的重塑

在治理型董事会完善过程中，重要的是使董事和股东都参与决策，完善其决策功能［5］。董事会应把自己的职责定位在企业的整体利益上，企业价值最大化是股东和员工利益的结合点。

（一）董事会权利格局的重塑

强调公司董事会的决策职能，必须对现代公司的权力格局进行重塑。首先需要限制股东表决权力，平衡大股东和中小股东之间的权利。如普遍实行累计投票制、股东大会分类表决制度等。其次，改变董事会成员的结构，增加非股东董事的比例，包括独立董事、来自于债权人等的利益相关者，使董事会成为企业整体利益的代表，而不能仅代表股东的利益。再次，进一步完善独立董事制度，从独立董事的遴选、工作机制、激励等方面更加突出其决策能力。为充分发挥独立董事的监督、决策职能，应赋予其必需的职权，包括：一是监督权，对董事会和管理层进行监督；二是审核权，对会计报表、关联者交易等公司事项进行全面审核；三是否决权，对重大关联方交易、公司董事及高级管理人员的薪酬等事项具有否决权；四是信息披露权。

（二）董事会组织结构的重塑

董事会的组织结构是指董事会的组成及各组成部分之间的关系。董事会组织结构表现为两种形式，一种是董事类型结构，即执行董事与非执行董事在董事会中的构成情况；另一种是职能分工结构，即董事会内部的职能分工情况。

首先，优化董事会成员结构。第一，引入独立董事，增加独立董事数量，从而提供多角度决策咨询建议，提高董事会决策的独立性、科学性。第二，根据利益相关者理论，遵循“共同治理”的思路引入职工董事和债权人董事。这样，多元化的董事会结构可以遏制控股股东的败德行为和逆向选择，提高公司治理效率。其次，公司董事会应根据自身特点和需要设立若干个职能委员会，对董事会实行专业化分工从而保证其独立性。目前虽然在部分企业的董事会中设有审计委员会、薪酬委员会、提名委员会等机构，但其专业职能并未得到实质上行使。另外，董事会专业委员会中少见真正能够进行企业经营决策职能的组织。

（三）董事素质与激励约束机制的重塑

董事会质量的高低取决于董事会的独立性、董事会的责任心及董事素质［6］。董事的素质是影响董事会质量的关键因素。在提升董事素质方面，董事会或监事会应定期对董事决策的实施成果和参与程度进行分析，根据分析结果实施董事淘汰制，从组织和程序上保证决策质量的可靠性。在激励约束方面，为适应公司治理的发展需求，必须改进我国上市公司落后的激励、约束机制。推行董事股票期权制度，改进董事年薪制度，建立以利益为核心的激励和约束机制，将董事业绩评价与董事的报酬计划及任免制度相结合起来，使公司董事的行为及责任与其所得利益密切地联系在一起。建立动态化、长期化的公司董事报酬机制，包括物质激励和精神激励、短期激励和长期激励等在内的激励机制，使董事作出有利于公司价值最大化的决策。

（四）董事会与经理的职责重塑

Sydney Finkelstein 和 Donald Hambrick（1996）根据西方企业实践，对于董事会和经理层在公司的战略决策过程中的参与程度进行了设计并检验，得到结论如下：董事会参与战略决策的程度因不同的阶段而不同，依次为：评价战略方案、评价战略结果、选择战略方案、提出战略方案、实施战略；经理参与战略决策的程度因不同的阶段而不同，依次为：实施战略、提出战略方案、选择战略方案、评价战略方案、评价战略结果［7］。

为保证董事会决策的科学性和高效率，董事长与总经理的职责应分设。一方面，董事会与经理不能一人兼任，形成相互制衡的机制，以确保董事会对经理人员的有效监督。另一方面，建立分权制衡机制，将公司的“决策控制”和“决策管理”两项权力分开，让董事会拥有决策控制权，让公司高层管理者拥有决策管理权，这样有利于降低公司的代理成本，提高公司治理效率。在实际运作中，如何具体明确各自的角色，会因公司而异，形成双方稳定的工作关系类型。同时，鉴于我国公司治理现实中经理层过于强势的状况，应着重确立和强化董事会的法定的独立的法律地位和职权，确立以董事会为核心的公司决策机制与监督机制，从而使董事会的职能得到充分发挥。

［1］李维安.公司治理［M］.天津：南开大学出版社，2001.

［2］吴伟央.董事会职能流变考［J］.中国政法大学学报，2009，（2）：13—16.

［3］熊美勇，林航.董事会定位与公司治理前景分析［J］.哈尔滨商业大学学报（社会科学版），2007，（6）：58.

［4］唐海欧.股权分置改革前后股权结构及公司治理模式比较［J］.财会通讯，2011，（5）：100.

［5］马静涛，胡旺阳，杨锡怀.治理型公司治理模式下董事会治理研究［J］.现代管理科学，2005，（11）：121.

［6］王曙光.董事会功能的国际比较及我国的重塑［J］.经济纵横，2002，（9）：48—51.

［7］魏秀丽.董事会职能的矛盾分析：经济学的视角［J］.首都经济贸易大学学报，2005，（6）.