● 赵 霞 纪光欣

自21世纪网络信息爆炸年代的到来，企业中的各种数据快速增长为海量信息，其中不仅包括诸如业务交易数据之类的结构化信息，还包括大量邮件、产品资料、服务记录等类型的非结构化文本信息。Meta Group的调查显示，公司数据的年增长率通常会达到125%。数据的快速增长给人力资源管理带来了新的机遇与挑战。如何更好地掌握和管理信息，成为了人力资源管理中的重要课题。

一、海量数据对企业人力资源管理的影响

海量数据的涌现、处理和运用对人力资源管理的影响主要体现在以下几个方面：

1.管理对象趋于知识化、专家型，管理理念更加人性化

互联网的使用使得人们获取信息的渠道大大增加，企业员工自主学习的平台增多，企业人员构成向知识化、智本化、年轻化转变。企业大量吸收具有较高文化程度、掌握信息技术的管理人员和专业技术人员，要求员工应对纷繁复杂变化社会的创新能力提升，能够独立解决问题的专家型人才广受欢迎，这种知识化和专家型的人才适合柔性的管理方式，呼唤人性化的管理措施，以人为本的理念将更加深入人心。数据革命的挑战赋予了HR新的角色，HR也正经历从“事务型”向“专家型”的转变，从业者需要具备更专业的人才管理技术、运用专业的人才管理工具，才能满足企业的人才管理要求。

2.人力资源管理的信息资源复杂多变，企业诉诸于云计算平台

当一个公司面对众多的求职简历、人事档案信息、考勤培训记录、薪酬体系、知识管理等很多分散资源得不到充分利用的时候，一套合适的云计算管理软件将带来很大的帮助。王之君（2011）认为云计算（Cloud Computing）是由分布式计算（Distributed Computing）、并行处理（Parallel Computing）、网格计算（Grid Computing）发展而来的一种新兴的商业计算模型。目前，业内初步的认识是：云计算是一个在现有互联网的基础上利用和调动现有一切信息资源，通过构架一个新型的服务模式，或者能提供服务的一种新的系统结构，为人们提供各种不同层次、不同需求的低成本、高效率的智能化服务及信息服务模式的网络应用服务。人力资源管理信息的分散复杂要求有云计算平台软件的服务，方便、快捷地找到并使用好有利的信息，以节省企业的运营成本，提升管理效率。

3.员工信息沟通渠道多样化，沟通方式交互化

信息技术的发展使人们的学习和交流打破了过去的时空界限，员工之间、员工与管理人员之间的交流和沟通方式也发生了变化；企业内部的聊天室、论坛、博客、微博、qq等各种聊天工具等都为企业员工之间、员工与管理人员的交流和沟通提供了极为便捷的途径。各种技术软件的使用为人力资源部门与员工、本企业的各部门或外界的沟通提供很好的技术支持，也使得沟通更加交互化、双向化，比如员工可以用发帖或站内信的形式与人力资源部门就相关问题进行沟通和交流，人力资源部门同时也可以利用该系统发布企业信息，如公司政策、福利通告、假期等。信息发布的渠道更加透明，人力资源管理的各项制度能确保公正公平公开。

4.人力资源管理方式和手段标准化，更加趋于规范化和流程化

信息繁多给企业人力资源管理的各个职能模块带来前所未有的挑战，信息技术的普遍运用为企业人力资源管理的规范化提出了更高的要求，也为其提供了新的发展契机。人才规划、人员招聘、员工培训、档案管理和绩效评估、劳资关系等具体人力资源管理工作的方式和手段带来了巨大变化：网络招聘、网络培训、电子档案、网络考评系统等等云计算新型人力资源管理手段和方式得到普遍欢迎。比如云计算考评系统，该软件首先由企业经营者制定制年度规划目标和主要经营业绩指标，并将指标分解到各个业务层面，通过层层下分的方式分解到员工个人身上。其次员工可以通过系统了解自己的任务目标和关键绩效指标，接受任务，并在工作进展之中定时在云计算系统中录入自己工作的各种进展状况，从而使考核管理系统得以实施，这样企业的领导对员工工作和任务完成情况可以落实检查，有助于提高员工任务的执行效率，便于企业政策、计划、规章制度的落实执行。

二、人力资源管理变革的方向

1.人力资源管理的流程再造

流程管理是应对繁多的海量人力资源的各种数据的一个有效的方式。陈加奎、李鑫（2004）认为，人力资源管理流程再造可以造就复合型的通才，适应工作流程的重新设计和构建，成为企业再造过程中的加速器。经过人力资源管理流程再造，人事部门可以从处理企业大量信息的事务性工作中解脱出来，进行高附加值的人力资源管理工作；也可以使得员工有更多的参与企业管理的机会，发挥更大的积极性主动性。大型软件系统本身在运行时必须执行规范的信息处理过程，面对信息爆炸时代的海量数据，信息处理软件与管理流程的高度融合是企业信息管理软件获得全面应用并产生效益的前提。彭剑锋（2011）认为流程化的人力资源管理包括两个方面：一是人力资源管理的流程化，二是适应流程优化的人力资源管理模式。再造人力资源管理的流程，表现为在确保提高企业管理效率的前提下，实现人力资源管理程序的标准化，确保管理流程的快捷，降低管理的成本。人力资源管理的每一个职能模块都涉及企业中多个部门的参与，以招聘而言，从了解招聘需求、发放招聘启事、组织面试一直到新员工报到，需要人力资源管理部门、行政部门以及直线部门的配合和参与。在这个信息爆炸的时代，如果没有很好的信息处理方式，没有流程化的管理，将会大大增加管理的成本，减低企业效率。人力资源管理流程化能够适应企业面临的各种环境，对人力资源管理的职能进行程序化的运作。适应海量信息时代的人力资源管理流程再造，要求企业在不断审视和改进自身业务流程的同时不断发展员工的技能和能力，改进人力资源管理模式，其实质是通过存储工具和开发人力资源管理软件，建立一种通过流程来组织资源的作业系统。这套系统要求清晰的职责和组织灵活性并重，组织的发展聚焦在连续的流程发展和高效率的资源利用以及快速适应商业环境的变化、内部客户驱动的人力资源管理新模式。

2.升级e-HR成为以云计算为平台的人才管理系统

以往的e-HR注重的是人力资源管理事务化，在业务目标上追求的是人事信息的统计和整理，以提升HR的工作效率。而依托于云计算的人才管理系统关乎人力资源价值创造的整个流程，包括价值发现、价值创造、价值评估与价值分配的所有环节。人才管理系统不仅仅是为了人力资源管理部门记录分析人事信息完成事务性工作的工具，也是企业选、育、用、留人才的整套系统，直线部门经理不再仅仅浏览人才信息状况，而成为人才管理的直接当事人，是软件的使用者。云计算人才管理系统依托于Saas模式，为企业搭建信息化所需要的所有网络基础设施及软件、硬件运作平台，并负责所有前期实施、后期维护等一系列服务。云计算平台的使用使原来的一些IT维护人员的职位逐渐取消，企业现有的IT人员如果想要保存职位必须从关注具体的技术细节转移到关注企业的业务，熟悉企业管理的业务流程。著名的人力资源咨询公司——北森公司的人才管理平台就涵盖了企业人才管理所需的各种软件和解决方案，包括招聘管理、人才测评、员工继任与规划、360度评估反馈、员工调查等。企业只需要键入链接，就可以全面掌控人才的 “选、用、育、留”。

当然，在使用人才管理系统时，要有完善的内部控制，从组织机构和人员的管理和控制、系统环境和操作的管理和控制、文档资料的保护和控制、计算机病毒的预防与消除等各个方面建立一整套行之有效的制度，从制度上保证人才管理系统的安全运行。

三、人力资源管理模式的优化

1.改进搜索引擎软件，善于从海量的求职简历中发现人才

面对成千上万封求职信，李想（2010）认为要优化搜索引擎，提高主动搜索效率。首先，在发布招聘信息时，职位名称必须考虑应聘者搜索的习惯。如果不是按照应聘者搜索习惯，对应岗位几乎就不会出现在搜索结果内。其次，在发布招聘信息时，应尽量使用行业内通用，从业人员普遍了解和认可的关键词。再次，通过系统设置对应聘者分类分级，方便快捷高效找到适合特定岗位的任职者。要全面了解应聘者，除了从应聘者提供的材料及表现来衡量外，还可以从与应聘者有关的其他资料来判断，如应聘者的个人空间、博客等。招聘经理可通过邮件、即时聊天工具等不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即可随时招入，实现在提高招聘效率的同时降低招聘成本。

2.优化人力资源管理流程，规范人力资源管理职能模块

陈禹（2007）认为优化人力资源管理流程要通过清除、简化、合并和自动化人力资源管理的各个环节。清除人力资源管理中的多余环节、重复操作、无效作业等活动，简化繁琐的办事程序和作业流程。通过职能合并和过程优化，让员工一专多能，工作丰富化调动积极性，全面开发员工潜能，并且利用计算机实现HR数据收集、处理、传递自动化。在重组优化管理上要注重四个环节：一是将负责管理层的组织管理与负责普通员工的人事管理合并起来，组建企业统一的职业生涯与人力资源开发职能。二是利用软件系统、内部网增加交互式个人自助服务系统业务。三是将员工人事、培训、绩效、薪酬、职业生涯等信息贮存到集中的数据库中统一管理起来，采用动态技术对HR信息进行实时更新，并以易访问、可检取的方式提供给个人自助HR服务系统。四是增加与高层决策支持系统进行数据交换，为企业高层进行企业战略、HR战略提供决策支持。笔者认为还应该增加员工与管理者沟通交流的环节，以利于企业管理措施的制定和实施，便于员工的目标与企业的战略部门契合一致。日本学者中松义郎在《人际关系方程式》一书中提出了“目标一致理论”，认为只有当个人的方向与组织的方向趋于一致的时候，个人的潜在能力才能发挥到最大。

3.应对组织架构扁平化，创新人力资源管理方式

信息技术在企业管理中的运用影响企业内部组织结构的其他方面，使机构变得扁平化。20世纪60年代和70年代第一波办公室自动化通过减少大量的办事员职位使运作层大量减少，80年代和90年代带来的第二波自动化引入了高级的以信息技术为基础的程序，使得中层职位减少，21世纪第三波信息爆炸的海量数据管理时代引入了互联网的云技术管理平台使得管理幅度增大，员工须有更多的技能和自我管理能力。在扁平化的组织结构状况下，管理职能从控制转向支持，从监督转向激励，从命令转向指导，提倡信任员工、尊重员工、消除等级、鼓励个人发挥的“以人为本”的管理思想成为企业的核心理念。扁平化组织要求团队工作成为企业的主要工作形式，要求员工具备很好的团队协作能力，人力资源管理也要适应团队考核激励方式。管理幅度的加大，意味着基层员工将承担更多的责任，有较强的独立处事能力，从专业型向专家型过渡，追求知识、信息的共享、转化和创新，相应企业要提供更多的培训、开发、沟通、授权和辅导等工作，让员工有更多的知识和技能。中间层级的减少，职位晋升有限的情况下需要新的方式激励员工，引入职业生涯通道网状发展而非垂直单项发展的新工作观念。企业人力资源管理的工作重点将发生根本性的变革，不能再依靠过去那种通过命令链、等级制、标准化来管理员工的方式，必须转化为让员工自我开发、自我管理、自我上进的新型自主管理时代。

除了这些应对措施外，人力资源部门还要针对信息革命对创新型、专家型并且善于主动学习、自我管理的人才的需求，做好战略人力资源规划，建立专家型人才资源后备库，储备相关的人才，培训相关的技能。

四、相应的案例

始建于2001年的山东东营A集团公司是一家集石油装备研发制造，油田勘探开发综合方案解决以及油田工程技术一体化服务等业务为一体的国际化综合性企业集团，是中国石油装备产业基地的重点发展企业。目前集团拥有五大事业部，在国内外设有二十余家分公司，员工5000人左右，来自世界20多个国家，其中外籍员工400多人，并在全球三十多个国家设立营销及服务机构。

现存的问题和困难包括：

1.公司规模和业务的不断拓展对人力资源管理信息系统提出了挑战。随着公司规模和业务的不断拓展，原有的HR系统已经无法满足人事管理人员的日常工作和公司战略实施的要求。

2.海量数据的处理能力受到挑战。公司属于劳动密集型石油装备行业，二十多家分公司5000人造成存在多套薪资福利体系，国内外不同公司的考核体系，庞大的人数规模造成集团总部根本无法及时、准确地进行人力成本的计算。公司HR管理部门大部分工作时间都在从事繁重的人事考核以及薪酬调整、核算、统计、发放等事务性工作。

3.人力资源日常管理流程及标准需固化。经过多年管理的积累，人力资源管理基本形成了规范的业务流程以及相应的规章制度，需要利用先进的人力资源管理系统固化人力资源管理模式。

项目解决方案如下：

公司以A集团公司旗下的q企业为数据中心，设立两台应用服务器，一台服务专门用来处理考勤分析和薪资计算，另一台服务器专门来进行相关事务处理。通过引进人才管理云计算平台，实现人才选、用、育、留的系统管理；统一了A集团人力资源管理政策，优化了管理流程，实现了无故障设备。管理人员只需设定目标、规则和预算，员工自助上网登录个人工作的有关信息，由系统做其他的工作；只需要键入链接，就可以全面掌控人才状况。从模式上看，基于云计算技术的租赁式服务，企业可以根据自己的需求按照选择服务的多少和类型来付费。

通过人才管理软件的实施和应用，与企业信息系统有效集成辅助了公司的战略决策，实现了总公司与分公司人力资源业务数据和资料的共享；理顺和规范人力资源管理业务流程，通过程序修改来优化考勤分析处理算法，改善报表处理速度；简历的自动筛选、任务的上下分配、考核和培训的自助服务、薪酬福利数据的自动核算及逐级在线审批，大大减轻了人力资管理人员的工作量，提高人力资源管理效率；缩减了管理层级，由原来的28级缩减到8个层级，提升了管理效率。按照公司的组织层级，授予相应的权限，对人员的基本信息进行全方位、深层次、多角度的查询与分析，可以随时查阅全部员工以及后备干部（包括在职、离职以及试用期状态的员工）的详细信息以及历史记录，包括在公司内部部门及职位变动记录，离职率分析，人员分布统计、能力情况，员工的自主意识增强，技能增加，体现了以人为本的管理思想，提升了员工的满意度。

1.王之君、张展：《云计算在企业管理中的应用》，载《中国石油企业》2011年第Z1期。

2.陈加奎、李鑫：《人力资源管理流程再造》，载《中国人力资源开发》2004年第7期。

3.彭剑锋：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社2011年第二版。

4.陈禹、崔子龙：《基于管理流程的人力资源管理信息化》，载《中国人力资源开发》2007年第8期。

5.李想：《互联网招聘的解决之道》，载《人力资源》2010年第11期。

6.陈传红：《信息技术与企业人力资源管理变革》，载《福建电脑》2005年第8期。

7.陈明：《人才管理云计算平台，eHR终结者？》，载《上海信息化》2011年第10期。

8.佚名：《美国普思——集中管控、海量数据的人力资源管理e化之路》，载《人力资源管理》2009年第9期。