蔺红春，董俊花

(淮北师范大学 教育学院，安徽 淮北 235000)

高校基层教务管理人员工作满意度调查与分析

蔺红春，董俊花

(淮北师范大学 教育学院，安徽 淮北 235000)

为了调查高校基层教务管理人员工作满意度的现状，并提出相应建议，采用自编的基层教务管理人员工作满意度量表，随机选取110名被试进行研究。结果表明:基层教务管理人员对目前工作的总体满意度偏低，只是对这份工作的稳定性表示有些满意，在其他各个项目上均值都较低，特别是在培训和晋升方面尤其感到不满意。在性别、年龄、学历、任现职年限以及行政级别方面不存在显著差异，在年收入水平的个别变量上存在显著差异。在对调研现状做分析以及访谈的基础上，提出如下解决问题的策略:一是从高层提高对基层教务管理工作的重视程度;二是为基层教务管理人员提供培训、进修以及晋升的机会;三是建立公平合理的薪酬激励制度;四是适度分担基层教务管理人员的工作量，减少其工作压力。

高校;基层教务管理人员;工作满意度;调查分析

一、研究对象与方法

(一)研究对象

本研究主要通过发放回收问卷的方式对淮北、淮南、上海和广州等地的10多所高校的112名基层教务管理人员进行问卷调查。回收有效问卷110份，有效率为98%，并在此基础上抽取部分样本进行重点访谈。具体被试情况见表1。

表1 被试基本状况

工作满意度是指个体对工作的认知、情感的评价性反应。工作满意度高的员工对他们的工作有积极、正面的评价。[1]大量研究表明员工的工作满意度与其工作绩效、离职率、缺勤率有着密切的关系。现在工作满意度已经成为衡量组织效益的标准之一。

高校管理的核心是教学管理工作，体现高校教学管理水平与质量的关键在于基层教学管理队伍的素质与水平。在实践中，无论是专业培养方案的修订、教师课程的安排与调整，还是学生各类考试的组织与实施、课程选择与评价、学籍管理等，所有这些都与基层教学管理人员的工作紧密相关。然而尽管很多高校都意识到教学管理的重要性，但在实践中主要偏向教学和科研，基层教务管理队伍的建设还是没有受到应有的重视。自从笔者从事教学秘书职务以来，发现基层教学管理人员队伍不稳定，更换频繁，导致了一定程度的教学管理混乱。特别是在当前不少高校将“以教学为中心”作为办学基本理念的大背景下，教学管理理应成为学校管理的重中之重，只有不断加强基层教学管理队伍建设，才能提升教学管理水平，才能做好高校教学管理这一重要工作。

本研究以对基层教务管理人员的工作满意度的调查

(二)研究方法

本研究主要采用了文献资料法、问卷调查法和访谈法。

(三)问卷设计和变量说明

问卷共分为两个部分:

第一部分为个人基本资料调查表，内容包括:性别、年龄、任现职年限、学历、行政级别、年收入水平，目的在于了解受试者的基本情况以及通过统计分析不同特征的人群在工作满意度上有无显著差异。

第二部分为工作满意度量表。此量表主要参考明尼苏达工作满意度的短式量表修订而成，包括工作本身的满意度、工作回报的满意度和组织的满意度三个因素，共18个题目。计分方式采用李克特5点尺度，全部为正向题，由“非常不同意”到“非常同意”分别给予1至5分，分数越高，表示工作满意度越高。为了保证量表的质量，对本研究中所采用的量表先进行了质量分析，包括题目的区分度、量表的效度和信度。获得工作本身的满意度的Cronbach'a值为0．737，工作回报的满意度Cronbach' a值为0．721，对组织的满意度Cronbach'a值为0．877，量表总体Cronbach'a值为0．883，说明该量表具有较好的信度。

二、研究结果与分析

(一)高校基层教务管理人员工作满意度状况总体描述与讨论

为了总体上了解高校基层教务管理人员的工作满意度状况，我们以各维度均分和总分均分的方式进行描述，结果见表2。

表2 高校基层教务管理人员工作满意度总体描述

由表2可知，通过表格数据显示可以看出受测者对工作满意度量表的总体平均值为2．86，属于中等偏下水平。对工作本身的满意度均值为 3．05，说明基层教务管理人员对教务管理这份工作本身的满意度一般。而对工作回报的满意度其均值较低，总体为2．55。尤其是在晋升、培训以及获得的报酬方面感到不满意。在各个项目上得分最低的是项目7，即“基层教务管理人员总能够有合适的晋升机会”，均值为1．97，其次是项目8“学校会为您提供培训和进修的机会”，均值为2．13。在访谈中发现基层教务管理人员很少有晋升和参加培训的机会。在行政级别中，基层教务管理人员一般属于办事员、科员、副科级或者正科级，在此职位之上就是教学院长，属于副处级或者正处级。而高校教学院长一般都是由在某专业有突出贡献的教授担任，一般都是从各个专业的教研室主任中选拔，能够由教学秘书晋升至教学院长的几乎寥寥无几。而在培训方面本身面对这个群体的培训就少，再加之领导认为这些工作根本没有多少技术含量而不需要培训的思想而致使基层教务管理人员难以获得培训的机会。同时在项目9和项目5上的均值也较低，分别为“您获得的实际报酬数量和您所期望的一致”，均值为2．17，“您对目前工作的负荷量感到满意”，均值为2．53。项目6的均值，即“您的工作是稳定、有保障的”相对来说得分最高，为3．47。对于工作的稳定性及保障方面显示偏向满意，对于工作环境认为一般，没有不满意。对于组织的满意度均值为3．00，数据显示基层教务管理人员对于组织的满意度一般，没有不满意。根据赫茨伯格的双因素理论，员工对组织及对工作环境的满意度属于保健因素，这些因素只能够消除职工的不满，还不能使职工变得非常满意。[2]142

此外，调查结果还显示，基层教务管理人员普遍反映所承担的工作的负荷量较大。在被调查的高校中，一般是一千个左右学生规模的学院有一个教务管理人员和一个教学秘书，也有少部分这种规模的学院只有一个教务管理人员。在工作中从学期开始学生、班级、教师的课表安排至学期末考试日程的安排、试卷、成绩的收缴无不在教学管理的范畴，在学期中有学生学籍的变动、四六级、省计算机、普通话的报考、学生实习、论文等各项材料的发放与收缴，教师的课程调动都是教学管理的职责。而在实践中往往还存在诸多分工不明确的事情也多由教学管理来承担，例如有些院系的科研成果统计、工作量核算也由教务管理人员负责，似乎所有的工作都是与教学有着密切的联系，作为教务管理人员没有可以拒绝的理由。在访谈中，有不少基层教务管理人员反映经常感到身心疲惫。与此同时，在同等学历下，比如都是硕士，从事教师岗比起从事教务管理工作要轻松、自由很多，而且待遇也比从事基层管理岗优厚。例如某校年终津贴教师岗讲师为11250元，而基层教务管理岗分为办事员5000元，副科级8750元，正科级为11250元，而基层管理的最高行政级别才是正科级，和讲师同等津贴水平。一般对于刚从事教务管理的人员来说都是属于办事员或副科级级别。这种状况也是导致教务管理人员在项目9和项目5上不满意的主要因素。从调查结果来看基层教务管理人员往往是和同学历的教师相比，相比之下，往往感觉是付出得多，反而得到的少。

(二)高校基层教务管理人员工作满意度差异检验与分析

为了探讨不同性别基层教务管理人员在工作满意度上是否有差异，进行了独立样本t检验，结果显示男女性别在各个研究变量上的sig值大于0．05，表示差异不显著。即男女基层教务管理人员对工作的满意度的评价比较一致，不存在显著差异。调查中发现，现代职业女性已经能够比较充分地意识到自己在工作中的角色定位，不会因为和男性工作人员负责相同的工作，承担着一样的工作压力，得到一样的薪酬而因此产生不满意，结果导致在性别上男女教务管理人员其工作满意度不存在显著差异。

方差分析结果显示，不同年龄阶段基层教务管理人员在工作满意度各维度上不存在显著性差异，但在总体工作满意度方面存在显著性差异，事后多重比较结果表明，25岁以下与30－35岁这两个阶段的人员存在显著性差异。通过调查和访谈发现25岁以下的基层教务管理人员基本上都是刚毕业的本科生或者大专生，在现今的就业压力下，他们很珍惜现在在这个岗位上工作的机会，而且对这份工作的发展前景等信息还没有较好的了解，所以显示对于各个维度的工作满意度均值偏高，而30－35岁这个年龄阶段的工作人员多数为硕士学历，而且已经从事该工作数年，对于该工作的各种信息了解较为全面，所以显示均值较低。两者构成了显著差异。

对不同任职年限和不同学历的基层教务管理人员工作满意度的方差分析结果显示，不同任现职年限和不同学历的基层教务管理人员在各个研究变量上的sig值大于0．05，表示差异不显著。即不同任职年限和不同学历的基层教务管理人员对于工作满意度不存在显著差异。后经访谈发现，尽管在少数样本上比如刚毕业的大专生和本科生其工作满意度上有差别，但总体而言，不同任职年限和不同学历的基层教务管理人员对于工作本身、工作环境以及工作回报等方面的认识和态度没有太大的变化，构不成显著差异。

采用方差分析的方法检验不同行政级别的基层教务管理人员工作满意度的差异情况，结果显示，在各个研究变量上的sig值大于0．05，表示差异不显著，即不同行政级别的基层教务管理人员对于工作满意度不存在显著差异。基层教务管理人员的行政级别主要是办事员、科员、副科级以及正科级，其最高级别是正科级。调研中发现只有少数几个学院有两三位基层教务管理人员，而更多的学院只有两个甚至一个基层教务管理人员，因为基层教务工作比较繁杂，所以在实际工作中不管是正科级的教学秘书还是其他级别的基层教务管理人员都需要承担相应的工作量，不同级别的基层教务管理人员更多的时候是一种合作关系，而不是真正意义上的领导关系。结果导致不同任现职年限的基层教务管理人员工作满意度不存在显著差异。

采用方差分析方法检验不同年收入水平的基层教务管理人员工作满意度差异情况，结果显示，不同年收入水平的基层教务管理人员工作满意度在工作回报维度上存在显著性差异，在其他维度和总体满意度上均不存在显著性差异。事后多重比较表明，收入在2－3万与3－5万的基层教务管理人员在工作回报、工作满意度方面存在显著性差异 (P= 0．034)，其他收入水平的比较未存在显著差异。调查中发现年收入水平在2－3万和3－5万的不同群体，多数产生在某些学校内部，之所以同一所高校有这样的收入差距，主要是一些基层教务管理人员有从事其他工作的机会，比如可以兼任一些课程的教学，或者兼做学生辅导员等工作而获得一些额外的收入，这种状况很大程度上导致了在同一个群体内部员工的工作满意度存在显著差异。美国学者达西·亚当斯提出的公平理论指出，职工的工作动机不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。即一个人不仅关心自己收入的绝对值(自己的绝对收入)，而且也关心自己收入的相对值(自己收入与他人收入的比例)。当员工发现自己的收支比例与他人不相等时，就会产生不公平感。[2]148－149这种不公平感在很大程度上影响了员工的工作满意度。

三、建 议

(一)从高层提高对基层教务管理工作的重视程度

“教学无小事”，在调查中发现尽管各学院的基层教务管理人员都认为自己的工作很重要，但是在正规的高校评价体系中并没有把基层管理作为重要的标准来评价，在各类评估中需要的只是一些整理出来的静态的材料，而对于动态的管理过程几乎是不予过问。尤其是基层教务管理在管理过程中的育人作用往往容易为人所忽视，简单地认为这仅是一份材料回收、整理的工作。而在教学评价体系中重视的是科研以及师资力量。而实际上，基层教务管理人员是与学生交往较多，交际面较广的管理人员，在处理事务的过程中，小到各种证件的办理大到学生学籍的变动，基层教务管理人员都有很多教育的空间。而这一空间在不少学校则成为了真空地带，甚至有些时候因为基层教务管理人员某些教育上的缺失而对学生的成长产生不可抹杀的负面影响。所以要想为学生打造一个和谐的校园环境就不能忽视基层教务管理的工作。

(二)为基层教务管理人员提供培训、进修以及晋升的机会

为解决基层教务管理人员的发展问题，学校管理者和教务管理人员个人双方面都要努力。一方面教务管理人员要通过不断学习提高自身的素质及工作能力;而另一方面学校管理者也要给予基层教务管理人员培训、进修以及晋升的机会，为他们的发展创造条件。结合访谈结果我们建议可以从以下几个方面处理:

1．学校要为基层教务管理人员的晋升提供条件。现在在基层教务管理中职位设定最低层是教务员，属于办事员或科员，其上是教学秘书，在教学秘书之上的直属领导是负责教学的院长，然而由于多数基层教务管理人员只从事基层教务管理工作而缺乏相关的学术背景，几乎难以有人能够从教学秘书而晋升至教学院长。所以也往往导致一些教学秘书一做这份工作就是几年、十几年甚至几十年。感到在这个职位上没有了晋升的希望。学校应尽可能为有条件的基层教务管理人员提供学术和科研等专业发展的机会，为其以后晋升教学院长提供支持条件。对于不适合晋升教学院长的基层教务管理人员可以适当采取岗位轮换制，为他们提供一些岗位轮换的机会，比如辅导员岗位、图书馆员岗位以及团委支部书记等。工作轮换不仅能减少员工在同一个岗位上工作久了的厌烦情绪，而且使员工能学到更多的工作技能，进而学院高层管理者在安排工作、应付变化、人事调动上更具有弹性，有利于提供员工的工作满意度。[3]

2．学校要为基层教务管理人员提供进修的机会。基层教务管理是学校管理工作的基础，有效的管理不仅能够提高工作的效率，而且还可以提高高校育人的环境。高校在有计划地安排教师参加学科进修和培训的过程中应把基层教务管理人员纳入计划，以便他们更新知识，提高技能以及业务水平。对要求深造的人员，要给予鼓励和支持，并视工作岗位的情况适当安排，解决后顾之忧。而最重要的是给他们创造“自我实现”的机会，不断满足他们的成就感和创造欲。学校要营造一种较为宽松的氛围，提供给他们更多施展才华的机会。

(三)建立公平合理的薪酬激励制度

在所有的激励方式中，薪酬激励是发挥人力资本作用的主要手段和工具，因而也是高校管理机制的核心内容。美国学者波特和劳勒认为薪酬既是激励的结果，又是激励的手段，薪酬公平合理，一切激励措施都会发生良性效应，薪酬不公平会使所有的激励措施都无济于事。在调查中显示基层教务管理人员普遍认为他们所获得的实际报酬数量和所期望的不一致，即认为付出得多，得到的报酬少。在同一所高校有部分同等规模的院系，有些有一位基层教务管理人员而有些有两位基层教务管理人员，面对着不一样的工作量而拿到的薪酬都是一样的，这明显不符合多劳多得的薪酬分配原则，这在很大程度上也造成了不少基层教务管理人员的消极应付，工作满意度低。只有建立起公平的分配制度，才能提高基层教务管理人员的工作满意度。

建议高校管理者可以尝试在基本工资的基础上，打破职称的局限，提高基层教务管理人员的经济待遇和行政待遇，实行“质量薪酬制”，尽量体现员工劳动付出与报酬间的平衡，本着薪酬与绩效挂钩、效率优先、兼顾公平的原则，薪酬就会起到良好的激励效果。

(四)适当分担工作量，减少工作压力

根据调查显示基层教务管理工作的工作负荷量较大，基层教务管理工作涉及到的事务繁多、琐碎。学校管理者要充分考虑到这一点，采取必要的措施减少基层教务管理人员的工作压力。明确教务管理人员的工作职责，使他们不干或者少干其他工作。应该根据院系的大小，适当增加基层教务管理人员的名额，分担其工作量，在条件具备的情况下使他们从事一定的教学工作。此外，学校可以为基层教务管理人员安排学生助理。学生助理最好是各个院系的学生，学校适当给学生助理提供一定的报酬。

基层教务管理人员这一群体虽然处理的工作琐碎，但它是学校管理的基础，是师生与上层领导沟通的桥梁。他们的频繁流动以及对工作的不满意不仅会给学校的教学管理工作造成一定的混乱，还会在一定程度上影响学校育人的大环境，希望学校相关管理者能够在学校发展的过程中充分考虑到这群员工的工作状况，采取必要的措施提高该群体的工作满意度，使该群体员工能够充分发挥其管理和育人的双重价值。

[1]刘永芳．管理心理学[M]．北京:清华大学出版社．2008: 217．

[2]卢盛忠．管理心理学[M]．杭州:浙江教育出版社，1998．

[3]姚裕群．人力资源开发与管理概论[M]．北京:高等教育出版社，2005:184．

G647

A

2095－0683(2011)06－0171－04为基础，通过对基层教务管理人员的工作满意度水平的分析，细致查找目前存在于基层教务管理队伍建设中的问题，并在访谈的基础上提出切实可行的解决策略。

2011－07－08

淮北师范大学校级教研项目(JYO9209)

蔺红春(1981－)，女，安徽淮北人，淮北师范大学教育学院讲师;董俊花(1980－)，女，山东菏泽人，淮北师范大学教育学院讲师。

责任编校 刘正花