基于价值链的中小企业财务战略研究

2011-08-08淄博职业学院冯素平

中国商论 2011年33期

淄博职业学院冯素平

wind资讯统计数据显示，2011年上半年,被市场一直视为成长性代表的中小板与创业板的业绩令市场大失所望，与沪深两市主板的净利润增幅24.44%、27.56%相比，610家中小板公司2011年上半年总计实现营业收入和盈利分别为5718.34亿元和477.41亿元，较去年同期增幅仅28.39%和18.99%；创业板257家公司实现净利润90.28亿元，同比增长23%，实现营业收入582亿元，同比增长33%，业绩增长与去年基本持平。究其原因，本文认为，一方面，中小企业融资难，受国家紧缩政策影响，公司利息支出增加，推高了融资成本；另一方面，很多企业只追求当前短期利润，而忽视企业长期发展，缩减投资，使得企业发展缺乏后劲或者盲目投资，导致营运资金紧张。

财务战略管理能力和水平是企业各方面能力的综合体现，是衡量企业竞争力的重要方面。中小企业只有有了健全的财务体系和有力的融、投资战略，它的发展才能得以顺利实现。我国中小型上市公司，很多都是高科技和新兴产业的高成长性企业，企业成立时间短、发展速度快，家族企业所占比重较大，企业管理水平滞后，如果企业具有财务战略且能够得以贯彻执行，可以避免企业少走弯路，提高抗风险能力，提高企业的核心竞争力，有利于企业的成长。

基于价值链的企业财务战略，是在经济学和管理学理论的指导下，围绕顾客价值创造目标，以市场竞争为动力，对影响价值链企业群发展具有全局性、长期性和重大意义的组织财务活动和处理财务关系的财务方针、原则和发展规划。许多管理人和专家认为，只有创造客户价值才可以为股东带来长期的财富。企业的产品或服务为顾客创造价值的大小及其被认可的程度决定了企业自身的价值。为了实现价值链财务战略目标，企业必须以顾客为中心设计和管理企业的价值链。本文认为，基于价值链的财务战略构建与实施需要从公司的治理入手，牵扯到企业的方方面面。

1 中小企业的公司治理

财务战略的制定及执行，不仅涉及到企业财务部门，与企业的各个部门更加息息相关，因此，要使企业长期生存发展，提高企业的竞争力，首先需要优化公司的治理结构。公司治理是价值链研究中的核心概念之一，是指在一个连续统一的系统之中，各行为主体介于完全市场和等级市场关系之间，对价值链各行为主体所从事的经济活动进行的非市场性的协调管理，即通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。本文着重从以下几个方面阐述中小企业基于价值链的公司治理：

1.1 创造优良环境，引入高级管理人才

在现代公司财务管理中，企业财务主管已经由传统的财务控制角色转变为企业的战略规划及经营决策者、资本运作者、公共关系协调者、企业风险的防范和控制者、信息资本和价值管理者。中小型公司须有效引入掌握现代财务管理理论与实践方法、具有战略发展眼光的职业财务经理。

我国没有形成完善的职业经理人市场，由于自身条件所限，中小企业从财力上可能不好吸引人才，但是也有不少企业依靠不断创新取得辉煌的成绩，依靠优秀的企业文化，舒适的个人成长环境，给员工制造激情，制造了不朽的神话。此外，要长足发展，企业还需积极设计并建立科学、有效的企业高层管理人员引入、激励机制，员工的成长机制，建立员工的培养计划和必要的新陈代谢，同时探索建立评价机制。

1.2 建立并完善公司内部控制制度

内部控制是企业各个业务部门以及员工之间在业务运作过程中形成的相互影响、相互制约的一种动态机制；是具有控制功能的各种方式、措施及其程序的总称。内部控制要以有效为前提，其关键是作为内部控制主体的经理和员工。

鉴于很多中小企业是由家族企业演变而来，公司内部控制环境差、人员配备不合理且素质不高的现状，急需建立并完善公司的内部控制，具体可以从以下两方面入手：

第一，健全公司治理结构。根据企业的发展战略及企业文化，健全公司的治理结构。不仅要建立严密的组织架构，还要从授权批准、岗位分工等方面考虑。中小型上市公司可以通过制度约束、强化董事的诚信义务，完善董事会的职能等多项措施多管齐下建立企业内部制衡机制。

第二，加强预算管理。企业内部会计控制是靠预算管理来实现的。企业预算必须兼顾企业全局，以企业的战略目标为核心，通盘考虑企业价值链上的各节点及节点变化。通过考核企业各部门完成的预算情况，可以判断工作情况，找出问题，划分责任，以便改进，提高工作质量。

1.3 建立基于价值链的企业信息系统

信息系统规划是从企业的战略和利益出发，对企业内外信息资源和技术进行统一规划，利用信息控制企业行为、辅助决策、帮助企业实现战略目标。中小企业组织结构不太稳定，因此，在建立中小企业基于价值链的信息系统时，可以把各部门的职能细分，转变为价值链上的基本活动。具体可以按照以下步骤逐步实施：(1)确定企业发展战略。(2)企业价值链活动分析。企业在分析业务活动各节点时，找出自己的价值，分析单位与外部各节点的关系。(3)建立合理的企业信息系统。在分析价值链过程中，识别在价值链各节点上企业的资金、技术等方面的优势与不足，评估是否有条件改进、优化、重组、再造价值链，分析确定企业未来价值，识别未来需求，建立合理的企业信息系统。在建立信息系统时，由于中小企业的人员、精力等所限，可以考虑服务外包，由专业化的公司建立。

2 基于价值链的中小企业财务战略

企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。基于价值链的财务战略主要包括采购战略、库存管理战略、销售管理战略、业务外包战略等。本文主要研究中小企业的采购战略、库存管理战略、销售战略。

2.1 采购战略

企业销售收入的一半要花在外购物料和服务上，因而优化采购对于企业成本的控制具有重要作用。而目前，中小企业表现的问题主要有：(1)供应商不稳定，未与供应商建立伙伴关系；(2)采购不及时导致供应不上生产；(3)供应商单一，没有多个供应商；(4)单次的采购量不大。为此，本文认为，中小企业的采购战略可以从以下方面开展：(1)分析企业的采购业务，建立标准化的采购流程。并将采购业务划分为核心采购业务和非核心采购业务；(2)分析企业的现有供应商及潜在的供应商，哪些已建立固定的伙伴关系，哪些可能建立伙伴关系，建立伙伴关系的条件及本企业可提供的条件；(3)分析各种物资采购成本的结构，特别分析对企业具有战略意义的或者高价值类产品的采购支出结构。在此基础上，根据企业发展战略，分析出企业核心采购业务、核心供应商，在集中资源于自身核心采购业务的同时，将非核心业务外包，利用现代化工具和软件，制定企业的采购战略。

2.2 库存管理战略

存货是企业赖以生存和发展的基本元素，是企业重要的流动资产。存货管理在于一方面保证企业生产经营的需要，防止存货的不足；另一方面加速存货周转，缩短存货周转时间，从而避免占用过多的资金。鉴于目前很多中小企业在存货管理中存在的问题，如管理制度不健全、采购时点、采购批量不适当等，本文认为，加强存货管理、实行库存管理战略，首先需要充分利用ERP 等先进的管理模式，实现存货信息化管理，及时准确掌握采购需求信息，避免大量原料闲置储存或缺货。其次，对企业的存货进行分析分类，常用的存货控制方法是ABC控制法，即将存货按照其重要性和占用资金比例分类，占存货比重大、占用资金多的存货重点管理。进行设置科学的库存管理流程。再次, 对存货到货处理、保管、发放等整个流程进行价值分析，查找价值链上的核心价值与非核心价值、可优化环节等，结合企业发展战略，调整存货管理并适当为企业未来发展保留空间。

2.3 销售战略

中小企业由于自身实力无法自建销售渠道，大都通过总代理—二级经销商—零售商,层层向下将产品到目标顾客，制约了企业对消费者的购买需求作出评价以及快速反应。基于价值链管理的销售战略要求中小企业：

(1)找准市场切入点，集中精力，生产有特色的产品，并努力提高产品质量及售后服务。中小企业要想留住客户，并拓展客户，靠的就是产品的个性，将市场定位在个性化、独特化的生产领域，尽量实现产品的差别化和高级化。

(2)发挥机动灵活的特点，及时根据社会消费需求趋势的变化调整产品结构。这就要求企业建立严谨的市场反馈机制，生产决策与销售决策的联动机制等。

(3)分析现有客户，包括经销商、最终客户，寻找潜在客户，评估市场需求趋势，先于市场调整产品结构。

(4)拓展销售渠道。如网络销售、异地销售，与其他上、下游企业联合销售等。

3 财务战略评价

光建立财务战略还不够，需要将这一战略在公司中得以贯彻执行才有意义。价值链是动态的，企业的发展也是动态的，企业建立的财务战略不仅应该能够根据变化的价值链进行适当调整，而且还要考虑到诸多可预见的不确定因素。企业建立的财务战略如何，是否适用于企业，可以定期对企业绩效进行考核评价，根据评价结果对财务战略加以修正。