苏福梅

（中共山西省委党校，山西太原030006）

家族式企业及其管理模式的现实选择

苏福梅

（中共山西省委党校，山西太原030006）

家族式企业的发展为我国经济与社会发展作出了重要贡献，成为国民经济不可或缺的组成部分，如促进经济增长，扩大就业，推动和促进工业化、城镇化和现代化，培养企业家等。但随着我国改革的不断深化及经济全球化对我国的影响，家族式企业在生产与经营方面的弊端也日益凸显，如财务管理制度过于简单，管理者素质堪忧，职业化意识不强，技术人才缺乏等。因此，融合现代企业制度是家族式企业管理模式的现实选择。实践中，要加强企业家的管理教育，打破家庭产权“一股独占”的封闭结构，注重企业核心文化建构，加强制度创新，建立两权分离的现代企业制度。

家族式企业；管理模式；现代企业制度

家族式企业的发展为我国经济与社会发展作出了重要贡献，成为国民经济不可或缺的组成部分，但随着我国改革的深化及经济全球化进程对我国的影响，家族式企业的生存环境发生了显著变化，其生产与经营上的弊端也日益凸显，制约了家族式企业的进一步发展。笔者认为，融合现代企业制度是家族式企业管理模式的现实选择。

一、家族式企业在我国经济社会发展中的作用

家族式企业，是指由家族创业，并且企业资产股份(50%以上决策权)主要控制在一个家族之中，对经营决策权拥有重要影响的企业组织，主要是以血统关系和伦理关系为基础的企业组织形式,是以所有权或控制权为手段、以家族控制剩余索取权为最终目标的一系列契约关系的集合。家族式企业有着自身独特的优势，最明显的优势是管理成本低，特别是在企业初创时期，家族式企业能以较低的成本迅速集聚人才,上下同心协力，能在较短的时间内获得竞争优势,快速完成资本积累，即使在守业和发展时期,家族成员在对资产的关注度上的优势,家族成员之间的忠诚信任关系等因素,都会降低监督成本和约束成本。

2010年底，中国登记注册私营企业逾840万户，从业人员总数超过1.8亿，成为我国最大的企业群体，占全国实有企业总数的74%。中国个体私营企业协会、中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织的对21个省市自治区的250个市县区的中小私营企业进行抽样调查表明，有近80%是家族式或泛家族式企业。在这些企业中，所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，家庭成员在企业中居要位。据此可知，家族式企业是最活跃的经济组织形式，对我国的经济发展起着重要的作用。

（一）促进经济增长

改革开放以来，我国的家族式企业日益增多，这些资本已经进入社会生活的各个方面，它们的投资和资本积累已经成为中国经济快速增长的重要力量。有关资料显示，目前国家总税收的27%来自民营企业，而民营企业的90%为家族式企业，它们每年给GDP（国民生产总值）带来3.6个百分点的贡献，家族式企业每年盈利的20%归国家所有，是国民经济发展中的主要支撑力量。

（二）扩大就业，维护社会稳定

人口多、劳动力丰富是我们国家的基本国情和一大优势。但是人口增长过快，劳动力总量过大，又使中国的就业问题十分严峻，它已成为中国现代化建设中的一个十分严重的社会问题。而中国家族式企业的发展，开阔了就业新渠道，有效地缓解了政府的压力，增加了人民收入，促进了市场繁荣，起到了积极的作用。在2008年全国大学生就业交流会上，家族式企业的用人需求量为最大，可占整个大学生就业的40%以上，而且在目前的经济形势下，面对大学生就业、农民工就业以及一些社会闲散劳动力的就业问题，家族式企业都会为这些人开辟就业渠道，从而维护了社会的稳定。

（三）推动和促进工业化、城镇化和现代化

以家族式企业为主导的民营经济，打破了传统的计划经济体制下形成的城乡二元结构，促进了城市和农村之间人口和各种生产要素的流动和重组，形成了人口和生产要素向块状经济中心或者是城镇集聚的大趋势。家族式企业的发展，将为我国的工业化、城镇化和现代化作出重要的贡献。

（四）培养企业家，构建人力资本形成的良好机制

家族式企业的发展和壮大培养了一大批勇于进取、善于开拓的企业家，带来真正的企业家精神和企业家风貌，这必将促进家族式企业的发展。与传统的国有企业论资排辈、能上不能下、能进不能出的人才管理体制相比，家族式企业更能注重按照市场的机制和企业的发展需要进行人才的引进、调配、培养和使用，许多私营企业家现在都明白人才比金钱更重要，因此，千方百计地创造好的人才机制，构建人力资本形成的良好机制。

二、家族式企业管理模式中存在的主要问题

我国家族式企业运营模式具有如下特征：封闭式的产权管理，所有权和经营权合二为一，任人唯亲，高度集权的家长式决策。在这种特征下运行的管理模式会产生如下问题：

（一）财务会计制度不健全

家族式企业的“家族制”特点，导致企业经营活动往往由企业主一人说了算。企业主们不愿放弃既当会计又当出纳，同时又兼作保管员的低成本内部管理机制，不愿放弃靠家族血缘关系形成的权力决策结构，更不允许外人介入企业高层的经营活动，害怕面对企业实行产权转制、资本多元化所带来的高风险，只是依靠企业自身积累的资金进行生存发展。很多家族式企业主对财务管理的重要性认识不够，以致许多财务管理制度过于简单，流于形式。同时，企业主缺乏会计知识基础，也阻碍了企业财务会计制度的建立健全。

（二）人力资源及其管理状况不佳

家族式企业的成长，实质上就是企业主不断自我突破的过程，即企业主突破个人经营能力和控制能力的约束过程。然而，目前我国家族式企业的企业主素质问题令人担忧，先天的不足再加上后天缺乏自我提高，自我完善，在很大程度上影响了家族式企业的可持续发展。根据全国工商联在21个城市进行的一次抽样调查显示，有70%的家族式企业主不懂财务报表，90%以上的家族式企业主不懂英语和计算机，大多数企业主不读书，不看报，就更别提钻研管理理论，进行知识更新了。家族式企业领导人往往拥有家长式的管理作风，主要表现为所有权与经营权不分。家族式企业主对于家族式企业日常事务管理、决策事必躬亲。由于所有权与经营权合一，家族式企业很少有股东会、监事会，董事会也形同虚设。另外，大部分家族式企业都是规模不大、资本实力不雄厚的企业，企业主都是企业管理者和所有者合二为一的双重身份，这就决定了管理的随意性，不规范化、职业化意识不强普遍存在。

（三）技术力量跟不上市场形势的发展

技术人才缺乏是制约家族式企业技术创新的关键，也是家族式企业不能成为技术创新主体的主要原因。有专家分析，我国现有教育体制对培育技术人才十分不利。技术专业人才缺乏系统的技术管理教育，主要体现为研究所与高等教育脱节、文理分科培育专才等，这种方式存在着许多弊病：一是缺乏系统安排，不能整合产学研力量，无法实现技术管理教育在国家创新系统建设中的作用；二是教育质量无法保证，没有做到根据需要、运用系统的方针政策进行指导，同时也没有结合我国国家创新系统建设的需要，针对关键技术领域，深入实际，有重点地选择项目领域。

技术创新风险高往往是家族式企业望而却步的主要原因。风险高主要表现在：一是技术风险。小企业受自身技术装备水平、科研条件、生产条件因素的影响，对创新技术的成果转化和投放市场不可能做出完全准确的预测，从而使许多因素处于不确定状态，产生高技术风险。二是市场风险。创新技术能否符合市场需要，市场才是最后的试金石，有些技术商品因自身生产条件的限制使成本增加，导致价格过高，进而无法扩大产品的市场占有率。也可能因质量、功能难以符合市场需求或产品生命力较短，从而产生相应的高市场风险。

（四）或无战略或有战略但执行不力

中国的许多家族式企业在创业初期都是凭借创始人的勤奋和聪明，凭着他们的一种锲而不舍的创业精神和机敏的商业天赋而建立起来的。然而，随着企业规模的逐渐扩大，市场经济的不断变化，一些企业由于职能管理模糊不清、基础管理薄弱，大大小小事情都需要经营者亲自处理，一些琐屑事务缠身，加之求生存的问题也压在经营者的头上，因而使其无暇顾及战略制定工作，因而，也就没有了战略。同时，家族式企业发展的过程中，有时也有战略但执行不力。战略的执行，是企业在战略制定后的又一关键制胜因素。执行力是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法等把决策转化为结果的能力。目前，“执行不力”是我国家族式企业的通病。

三、融合现代企业制度——家族式企业管理模式的现实选择

（一）加强企业家的管理教育，提高创业者的经营管理能力

家族式企业的所有者和创业者必须清醒地认识到自身的缺陷和不足，并且要敢于承认和积极提高自身素质。只有家族式企业所有者的素质提高了，家族式企业才能在各个方面得到发展。家族式企业领导人认识到自身的不足，才能有决心引进职业经理人、推进各方面的改革。新形势下，外界的环境改变很快，家族式企业领导者如果不快速地通过学习提高自己的素质，就会很快地落后时代，从而阻碍家族式企业的发展，只有通过改变家族式企业的环境从而提高家族式企业所有者的素质。

（二）打破家庭产权“一股独占”的封闭结构，按照公平、公正的原则聘用员工

家族式企业创业者，在用人方面往往表现出将下属按自己人与外人分类并区别对待。家庭内外有别的伦理关系会造成企业组织内部的帮派体系,造成组织内耗，也必然会伤害非家族成员的职业生涯发展及工作积极性的提高,也使家族成员缺乏对企业的责任感和忠诚，企业因无法留住人才和吸引人才而失去创新能力,同时也会因为无原则地照顾亲缘关系而降低企业的效率。

因此，在现行市场环境下，家族式企业想要适应市场竞争变化，立于不败之地，一定要打破家庭产权“一股独占”的封闭结构，按照公平、公正的原则聘用员工，完善人力资源制度，建立激励机制，使其为企业更好的服务。

（三）完善企业治理机制，重构企业核心文化

创新企业文化，构建现代家族式企业制度生存的“土壤”。企业文化是企业的精神理念，是企业员工衷心认同的共同价值取向，是统领员工一切行动的纲领。企业文化是一个企业的灵魂，一旦化为员工的内心信念，就会形成核心价值观和使命感，对员工起激励作用。这种激励是一种精神激励，与物质激励或规章制度的约束不同，它具有持久性和内化性。所以，企业应主要构建以人为本的企业文化，充分发扬“家文化”的优势，摈弃排外思想，充分尊重每一位员工，为员工的发展创造良好的环境，让非家族成员也感受到企业如同“家”一般温暖，增强企业的凝聚力和创造力。同时，还要强化员工的培训和学习，构建持续学习的企业文化。因为员工素质的提高要靠学习，企业创新的关键在于学习，环境的适应要依赖学习，企业的应变能力来自学习。企业不再是一个终身雇佣的组织，而是一个终身学习的学习型组织。终身学习，永续经营，是家族式企业发展的要求。

（四）加强制度创新，建立两权分离的现代企业制度

家族式企业领导人要充分认识到家族式企业制度化的重要作用，只有将家族式企业制度化，才能将家族式企业做大做强。如为了激励职业经理人就要采取“核心经理持股计划”，将职业经理人的利益和企业的利益捆绑在一起，稀释家族式企业的股份，让专业的职业经理人为家族式企业奋斗。他们具有很强的专业性和权威性，家族式企业的所有者非常相信他们。同时，给家族式企业一支稳定的团队来促进家族式企业的发展。在促进企业发展和提高家族式企业决策能力方面采取“咨询委员会”方式，咨询委员会会给家族式企业所有者提供决策上的咨询，但不直接参与家族式企业的管理，这就消除了家族式企业的所有者对家族外的职业人的怀疑。通过制度创新，抛弃家族制度，最终建立两权分离的现代企业制度，这是家族式企业管理模式的现实选择。

〔1〕张迎庆.浅析家族式企业及其发展对策〔J〕.科技资讯，2007(3).

〔2〕郭跃进.家族式企业经营管理〔M〕.北京：经济管理出版社，2003.

〔3〕张德.人力资源管理〔M〕.北京：企业管理出版社，2006.

F616

A

1009-1203（2011）04-0096-03

2011-06-12

苏福梅（1961-），女，山西太原人，中共山西省委党校图书馆馆员。

责任编辑 雨文