■ 雷永军 北京普天盛道企业策划有限公司

步入2010年，多数乳品企业都将跨越式发展聚焦在2010年。但是这些企业对2010年的发展准备得到底如何呢？为此，我和我的团队在16家乳品企业进行了一次调研，结果很是让人惊讶和失望。

结合我对乳业多年的观察，我深深知道2010年对很多乳品企业，尤其是中小乳品企业意味着什么。中国乳业落后、保守，很多企业多年来缺乏竞争意识和清晰的战略，在新竞争面前面临的挑战太多、太大。在竞争加大的现实下，可以说谁如果不改革，过了2010年谁将输掉的是未来。虽然不少企业对自己的2010年十分乐观，但是我还是要提几个问题，以便大家能够消除盲目乐观，真正冷静思考。

1 董事长有几个真正懂事？

2010年元月，有位企业家来北京与我交流。我问了他3个问题：第一个，你每天有多少时间思考问题？第二个，你最近最烦的事情是什么？第三个，你2010年的战略是什么？

他回答说：“第一，我哪里有时间思考啊，事情太多了！”“第二，最近烦恼的事情是，公司2009年有较大发展，但是却有好几个看好的中层要离职，薪酬都加了，还要离职，真不识抬举？”“第三，2010年的战略是2010年销量完成12亿元。”

听了他得意洋洋的回答，我没有正面应他。但是我知道，他是一个极不称职的董事长，而现实是这个企业已经有十亿元的规模。

让我来看，中国乳品企业中真正懂事的企业家不超过10位。虽然有很多企业家已经身价超过10亿元，但是能够明确董事长应该干什么的企业家却寥寥可数。我在以前的很多文章中也提出过类似观点：正是因为中国乳业没有真正的企业家，才使得蒙牛在10年内从零发展到了200多亿元！可以说，这是中国乳业企业家领域的集体耻辱。

董事长到底应该干什么？

这是所有乳品企业家应该扪心自问的话题，应该静心思索的话题。从我对乳业的了解，很多企业没有抓住前几次市场大发展机遇的核心原因是企业战略缺失；而导致战略缺失的核心原因是企业决策问题；决策的核心任务是企业董事长的战略意识和眼光问题。而现实是，中国乳业有多数董事长不干企业战略，而对部门经理该干的事情十分热衷。插手促销活动的，指挥行政的，分配人事的，协调生产的，小小的事情也要开会的，甚至检查卫生的董事长比比皆是。董事长是什么？是舵手，是方向的制定者；是教练，是战略的制定者和协调者。不懂得如何放权和控权，就不是合格的企业家；不懂得自己的核心任务是战略决策，就不是懂事的董事长。

2010年，很多企业赢就可能赢在董事长变化带来的组织变革，败也可能败在董事长的顽固不化。

2 企业战略有几家清晰？

谈到战略，很多企业都是数字的累计和堆砌，而没有实质内容。对中国乳业来讲，液态奶市场竞争已进入了战略相持阶段，区域型液态奶企业几乎都成为了温水中的青蛙，他们当中许多企业正在一片歌舞升平中等待着死亡，而这种格局已经在2009～2010年让伊利、蒙牛、光明再一次有充足的时间布局全国。我判断， 2010年这3家企业将在部分区域针对一些区域型乳品企业大规模开战。比如，蒙牛可能针对河北的君乐宝和三元，光明可能在南京针对卫岗，伊利可能在河南针对花花牛等等。

而对于奶粉企业来讲，真正的洗牌才刚刚开始。在利润面前，娃哈哈等企业都积极准备进入，有的已经开始在春节前后铺货了；在中档领域，多美滋、惠氏均完成了年度试销，正虎视眈眈准备大规模突破；国内奶粉企业在三鹿死亡后，又崛起了贝因美和飞鹤，虽然这2家企业正深受压货之痛，但是其势已成；同时，国内二、三、四线品牌在2009年又大多面临模式问题、团队问题、战略问题、品牌问题、产品问题，整体良莠不齐，在2010年面临集体变革。无论是行业竞争态势还是企业内部矛盾，很多企业都面临着极大的挑战。可是，国内的大多数企业在战略上还是十分迷茫，他们不知道产品和价格是战略的核心，很多企业的产品雷同、品类卖点模糊；他们不知道渠道和终端的根本，很多企业还停留在一味的买赠；他们不知道模式的重要，还想用固有的落后模式完成战略数字的狂想。

更重要的是，很多企业在定下数字目标的时候，根本不知道自己的对手是谁，根本不知道自己要到哪里去，根本不知道企业正面临着必须改革的危机。所以，很多2009年销量规模在2亿～6亿元的奶粉企业已经走上了拐点，但他们不是向胜利迈进，而是向深渊滑落。

3 团队建设有几家重视？

人是企业最重要的资源！很多中小乳品企业的企业文化文本上都有类似的记叙，可是在我和乳业打交道的这几年中，我经常发现一些和人才、团队有关的奇怪现象。比如，40岁以上的人全部下岗，销售部女性全部裁员，形象不好的员工去看仓库……

其实这些都不是最严重的。最严重的是，在团队薪酬体系上很多企业不讲信用，年初制定的激励政策，到年底时发现一线人员收入太高，于是想尽一切办法单方面毁约。在我调研的16家公司中，有9家企业都存在这样的问题，而企业决策层还振振有词：市场做得好是应该的；你的薪酬提高了是企业投入加大了。

这是一些著名农民企业家的本性：一方面说人才和团队重要，一方面却在伤害人才和团队。很对企业一线人员大量集体腐败的根源正在这里。

我们经常听到很多企业家说自己的企业缺乏人才，但是这些企业家是否思考过，自己为什么缺乏人才？要回答2010年你是否缺乏人才的问题，首先得回答你在2009年是否尊重人才。

4 品牌策略有几家明确？

从我的观察来看，中小乳品企业中至少有超过50%的企业对品牌极不重视。在很多部门决策人和高层决策人的眼里，品牌观念还停留在广告投放的多少上或者一些平面广告的设计上。在这样的认识下，很多中小乳品企业的品牌管理一无战略、二无战术。

当初的恒康、长富都是品牌失败的代表，而最近两年，好几家企业依然在重蹈覆辙。可怕的是，进入2010年，还有更多的在2009年有利润的企业以此来考虑品牌的发展。

有企业对我说，我们2010年要做品牌了。我问他们如何做？他说，我们计划投放3000万元到CCTV。我说，你那不是做品牌，充其量只是投放广告。品牌问题涉及到企业的很多层面，是企业的长远战略问题。品牌策略是企业根据自身状况和市场情况，最合理、有效地运用品牌商标的策略。这种粗放的品牌策略，到头来导致的就是高投入拉动一定销售，而后投入降低销售萎缩，快速导致企业资金链紧张，甚至死亡。

5 产品策略有几家明白？

产品是营销的根本，产品是品牌的母体，产品是企业战略的武器。

可以说，一个产品的设计基本上是可以表达一个企业70%以上的战略。可是，尤其是奶粉领域，大多数企业在产品策略上存在重大问题。我常常去超市问促销员，你们这个产品定位是什么？卖点是什么？几乎所有促销员的答案都是推销促销政策，而不知道定位和卖点。我也常常问很多企业的一线基层，你们这个产品战略和卖点的关系是什么？得到的结果往往是，我的核心是销售，这个不清楚；我然后问市场部这个问题，市场部也说不清楚；最后问高层，高层也不清楚。

在中国乳业，可以说没有定位、卖点和战略的产品市场上比比皆是。试想，一个在企业从一线促销到董事长都说不清的产品，如何能够让消费者认可？从这个意义上讲，企业做不大、做不强是必然的。

6 战术风险有几家预防？

A企业曾经利用广告拉动了战略成功；B企业曾经利用压货赌赢了战略博弈；C企业曾经利用营养顾问获得了战略突破；D企业曾经利用职业经理人的引进获得企业改造……

有太多的经验值得我们借鉴。但是要记住的一点是，时过境迁，我们今天面临的时间和空间已经全部变化了。

可是中国乳业从产品到品牌、从战略到战术，抄袭的风气却很盛行。在这种风气之下，2009年已经有3家奶粉企业因为学习圣元2004～2007年的战术而导致战略性失败，已经有2家企业因为学习三鹿引进伊利职业团队的策略而导致战略性失败，事实上三鹿当年引进职业经理人也是失败的。

现在这些善于复制和抄袭的企业的职业经理人走了，留下的是一个需要用“年”为单位来弥补的痛苦；抄袭别人的战术获得了一时提升，却给企业留下了随时爆发危机的风险，这是2009年中国奶粉行业的最大教训。

我服务企业多年的体会是，从来就没有什么经验可以借鉴，你必须从这个企业自身的特点出发制定适合他的战略战术。

可是，2010年有几家企业真正从自身的实际出发，制定了适合自己的战略战术？有几家企业对自己的战略战术做了风险评估？

现在，有很多奶粉企业学习前几年圣元开发市场的经验，很多企业造成了很严重的压货，有的企业的压货已经超过了6亿元（不包含正常渠道压货），可以说风险已经很大。可在我了解的信息中，这些企业在2010年却没有具体的规避风险的措施。我与其中2个企业的老总通过电话，老总居然也不清楚。看来，“瞒上”在乳业行业也很有市场。

市场发展有自身的空间和时间，在特定的时间段要用特定的竞争方略，这是每一个乳品企业都应该研究的战术思想。

7 艰难改革有几家坚持？

2009年我曾经写过一篇文章，其中有七大核心观点，分别如下：蒙牛将必然是液态奶的第一，圣元将必然是奶粉的第一，银桥有3年做到50亿元的机会，河北三元的结局是出售资产，二线企业不创新就得死，羊奶市场将进入快车道，2012年左右将会有一次残酷的大洗牌。

在以上观点中，除了2012年残酷大洗牌还需要等待验证之外，其他基本均已成定局。

蒙牛、圣元虽然艰难调整，但是在战略、战术层面却没有明显失误，可以说格局已成，只待时日；银桥的机会不必细说，2009年奶粉和液态奶的双丰收正在促使这个企业完成有史以来最大的变革，变革成功则将在3年内实现销售额超50亿元，否则将可能永久性失去战略机会；三元的问题明眼人都清楚，我的分析正在成为事实；二线品牌不创新就得死已经成了二线品牌企业家的共识，2010年正在掀起行业内变革的巨浪，问题是可能很多企业的变革因为人为因素难以达到目标；羊奶在天津亚亿这个领头羊的带领下，正在从10亿元向20亿～30亿元的市场容量突破，估计也就是2～3年时间。

在这种全行业变革的前提下，市场竞争将是变革的中心思想，但变革将可能激起企业内部创新派和保守派的斗争，却是很多企业没有估计到的。据我了解，已经有好几家企业自2009年10月以来的变革正在宣布失败。这种失败不是战略自身的失败，而是人为因素导致的失败。一方面表现为企业最高决策层的认识深度和决心问题，一方面表现为企业体制和文化导致的保守中层太多所致。

号角已经吹响了，不变革者和变革不彻底者终将被这次乳业变革的历史所淘汰，而那些在变革过程中充当劣币驱逐良币的“劣币”也将是企业的罪人。不创新就得死！这是一句真理。

2010年来了，伴随着暴雪和酷寒，伴随着风险和忧虑，也伴随着机遇和春天。历史赋予这个年份的任务就是改革、竞争、奋斗。希望我们可爱的企业家们能够从本质上认清形势，打好2010年这个战役；更希望我们的乳品企业能够真正脱胎换骨，登上创新行业的榜单。

2010年，必然是大战布局的年份，不论你愿意不愿意，竞争已成定局，而未来成功者一定是对对手了如指掌，对自己也了如指掌的企业和企业家。■